16 oct 2011
Qué hacer y qué no cuando se trata de publicidad en internet VPA
15 oct 2011
Ocho preguntas que nunca querrás oír en una entrevista de trabajo
¿Qué me preguntarán? ¿Cuál es la respuesta correcta que debería dar? ¿Y si me preguntan algo que no sé contestar? A la hora de acudir a una entrevista de trabajo, es habitual que nos asalten las dudas. Lo que no solemos esperar es que nuestro interlocutor se descuelgue con cuestiones o peticiones poco comunes como, por ejemplo, que le contemos un chiste.
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Estas experiencias algo surrealistas ocurren de manera más frecuente de lo que creemos, según los datos que ha recopiladoGlassdor.com, una web de búsqueda de empleo que ha recogido las experiencias de más de 130.000 aspirantes que, de manera anónima, han aportado su opinión sobre los procesos de selección en cerca de 25.000 empresas de todo el mundo.
Preguntas trampa
Responder a cuestiones como "¿cuáles son tus aptitudes personales?" o "¿qué puedes aportar a esta empresa?" es un juego de niños si se compara con preguntas como "¿por qué no tienes mejores notas?". Esa fue la primera frase que salió de la boca de uno de los responsables de recursos humanos de Apple cuando entrevistó a un candidato a programador en la compañía en 2009.
El aspirante pasó un mal rato pero, según él mismo explica, pasó la prueba y tras tres días de entrevistas y reuniones con hasta 15 personas, pasó a formar parte de la compañía de la manzana. Menos suerte tuvo un joven que esperaba convertirse en becario de análisis de mercados en Barclays Capital: el joven se quedó en blanco cuando le preguntaron "¿cuál es el doble de la raíz cuadrada de Pi?". No contestó perdiendo el tren de las prácticas de verano.
Cálculos mentales también le exigieron a un candidato a analista de negocio en Google; sus entrevistadores le pidieron que respondiera a "si tenemos 25 caballos de carreras y cinco pistas distintas, ¿cuántas carreras serían necesarias para saber cuáles son las monturas más veloces?".
Un famoso problema de lógica
Los juegos y acertijos también aparecen en los procesos de selección de otras de las grandes compañías tecnológicas, como Amazon y Microsoft. A un aspirante a ingeniero de software en la tienda on line le pidieron que resolviese el siguiente problema de lógica: "si tenemos dos recipientes, uno con capacidad para tres litros y el otro para cinco litros, ¿cómo llenarías uno con cuatro litros?".
Un directivo de Microsoft tuvo que acertar otro conocido acertijo, conocido como el problema de Monty Hall: Se trata de un enigma matemático de probabilidad que está inspirado por el concurso televisivo estadounidense Let's Make a Deal (Hagamos un trato). El nombre del problema tiene su origen en el nombre del presentador del concurso: Monty Hall.
La premisa es simple: el concursante debe elegir una puerta de entre tres, todas cerradas. Una esconde un coche, las otras dos, sendas cabras. El premio consiste en llevarse lo que se encuentra detrás de la elegida. Una vez que el concursante ha elegido una puerta y se lo comunica al público, el presentador, que sabe lo que hay detrás de las puertas, abrirá una de las otras dos y mostrará que detrás hay una cabra. En este momento se le da la opción al concursante de cambiar, si lo desea, de puerta: ¿debe hacerlo?
Contar chistes para trabajar en finanzas
Menos elaboradas son las cuestiones a las que se enfrentan los trabajadores que quieren abrirse camino en el mundo de las finanzas. "¿Alguna vez has robado bolígrafos del trabajo?", le preguntaron a un becario de dirección de Bank of America, mientras que un directivo de JPMorgan Chase le pidió a su entrevistado que le contara "un chiste".
Sin embargo, la pregunta más surrealista de todas llegó desde el gigante de la banca de inversión Goldman Sachs: "hemos visto en su currículum que le gusta cocinar. En los fogones, ¿es usted pragmático o académico?". Sin palabras.
http://es.finance.yahoo.com/news/Ocho-preguntas-nunca-querr%C3%A1s-economia-1390371812.html?x=0fuente:
13 oct 2011
Caso La Polar En búsqueda de las lecciones perdidas
En términos periodísticos, los manuales de edición dicen que la culpa principal de que un error aparezca publicado en un libro la tiene quien escribió mal la palabra. Eso no quita que luego se establezcan segundas y terceras responsabilidades para todos aquellos que debieron haber alertado el problema y no lo hicieron.
El jueves 9 de junio La Polar estalló igual que un globo que se ha inflado más de la cuenta. Y reventó en las narices del sistema financiero chileno que con el paso de los días ha ido conociendo la realidad que escondía ese retailer que posee –o poseía– cerca del 10% del mercado de las multitiendas.
Los ejecutivos de La Polar ocultaron una cartera de clientes con deuda vencida por más de 12 meses, cartera morosa estimada en $500.000 millones, la que –de haber sido transparentada– obligaba a la compañía a elevar cuantiosas provisiones, según manda la ley.
Desde que el caso se hizo público se han oído acusaciones, explicaciones, exculpaciones y también se han visto intentos por saber de qué manera se podría hacer menos vulnerable y, por ende, más sustentable a las compañías que desarrollan este tipo de créditos.
Para saber qué se puede mejorar, es inevitable conocer qué fue lo que falló exactamente. Pero mientras las investigaciones avanzan en la Fiscalía Centro Norte, analistas y actores del mercado van esgrimiendo posibles mejorías en distintas direcciones, ya que hubo varios factores que se transformaron en tierra fértil para que se diera este caso que va apuntando maneras de fraude.
Esfera pública
El escándalo de La Polar se desató porque un accionista minoritario, Felipe Ponce, encargó a un bufete de abogados de escaso renombre, Silva & Gutiérrez, estudiar los estados financieros antes de inyectar recursos frescos a la compañía, como pedía la plana ejecutiva. Los abogados analizaron la información pública que existía, vieron severas inconsistencias y fueron a pedir explicaciones a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS).
Hasta ese momento, ninguna entidad pública había advertido el hecho. A pesar de que la SVS contaba con la misma información que tuvieron Silva & Gutiérrez y que el Servicio Nacional del Consumidor (Sernac) y su director, Juan Antonio Peribonio, durante 2010 habían recibido cerca de 150 reclamos de clientes de la multitienda que aseguraban estar siendo víctimas de repactaciones unilaterales de deudas. El Sernac hizo de mediador con La Polar y en noviembre de ese año la multitienda ofreció un acuerdo compensatorio. Así lo relata el director ejecutivo de la fundación Chile Ciudadano, el abogado Tomás Fabres, que asegura que hubo una falta grave de parte del Sernac de no advertir del hecho al Ministerio de Economía.
Un representante de las AFP, que vio gravemente afectadas sus inversiones por el desplome de La Polar (las administradoras de fondos tienen el 24% de la propiedad de la multitienda), lanza sus dardos al Estado: “Si la SVS se va a limitar a ser una simple oficina de partes que recibe las Fecus y no fiscaliza, ¿para qué tiene la enorme cantidad de profesionales que trabaja ahí?”, dice a “Poder&Negocios”.
La misma fuente insiste en que la SVS no hizo su labor y la compara con la Superintendencia de AFP: “Nosotros nos vemos en la obligación de tener un equipo de profesionales especialmente dedicado a contestar los requerimientos que hace la Super (sic) de AFP casi a diario… están todo el tiempo pidiéndonos aclaraciones”, dice para evidenciar un eventual adormecimiento de la SVS frente a La Polar.
El ex superintendente de Valores y Seguros Alejandro Ferreiro (2003-2006) advierte a “Poder&Negocios” que “es demasiado prematuro sacar lecciones”, porque aún no se conocen todos los antecedentes. Pero estima que la SVS, dirigida actualmente por Fernando Coloma, no falló. “Su labor no es comprobar si los estados financieros tienen inconsistencias, eso lo hacen los clasificadores de riesgos y los auditores externos”, asevera Ferreiro.
Además, explica que las empresas entregan su información financiera y en el mismo día se pone a disposición pública, de este modo se evitan especulaciones en el mercado. “Aquí no ha fallado el Estado. No podemos decir que cada vez que alguien se pasa con luz roja, la culpa es de Carabineros”, ejemplifica.
A ojos de Ferreiro, los responsables más evidentes serían los auditores externos, además de la gestión y el directorio de la multitienda. En todo caso, dice que ésta podría ser una oportunidad “para hacerse las preguntas sobre los roles que cumplen o debieran cumplir las instancia reguladoras y controladoras del sistema financiero”, y perfeccionarlas, si eso cabe.
También se han dejado caer críticas sobre la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF), pero esta entidad afirma que la ley sólo le confiere “regular” las tarjetas de crédito que emiten las casas comerciales, pero no fiscalizarlas. Que ese rol en cambio sí le toca cumplirlo con “los plásticos” de los bancos y las entidades financieras.
El Banco Central, el Ministerio de Hacienda y las superintendencias de Valores, AFP y de Bancos se reunieron a las 48 horas de estallar el escándalo para analizar si podría evitarse que un caso así vuelva a ocurrir perfeccionando la legislación, con medidas como unificar los controles y fiscalizaciones para todos los emisores de tarjetas de crédito o poner en línea la información sobre los deudores bancarios y de casas comerciales. El senador DC Jorge Pizarro dijo que ha quedado al descubierto que las tarjetas de crédito de las casas comerciales no tienen fiscalización del Estado y eso deja en desprotección al consumidor.
Desde el gobierno se afirma que este caso revitaliza la vieja propuesta del presidente Sebastián Piñera de crear un Sernac Financiero, cuyo rol principal sea fiscalizar las instituciones crediticias y su relación con los clientes. En tanto, parlamentarios de la Concertación han propiciado la creación de una superintendencia para el retail.
Cuestión de estilos
La auditora externa que tenía La Polar, Price Waterhouse, sirvió de aval a los estados financieros que la multitienda presentaba. Muchas críticas han caído sobre sus hombros. Lo mismo ha ocurrido con las corredoras de bolsa que constantemente situaban a la empresa entre las favoritas para invertir, y con las clasificadoras de riesgo que promovían la adquisición de sus bonos.
Un alto ejecutivo señala que muchas veces los que trabajan en estas instituciones son jóvenes que están despuntando en su vida profesional y no quieren “ir contra la manada”. Explica: “Si todas las corredoras están diciendo que La Polar es fantástica, un joven corredor de bolsa, en la práctica, no puede llegar y decir ‘La Polar es un globo’. Existen presiones tácitas, porque los directores de la empresa pueden ser –a la vez– sus clientes, o bien sus jefes están muy relacionados con los directores de la compañía… En estos casos también finalmente aflora el problema de la concentración del poder económico”, reflexiona.
En los propios directores de empresas han surgido lecciones que apuntan al cambio de actitud personal y que concluyen que lo importante es que cada cual tenga una actitud más alerta frente a lo que le toca.
Un miembro del directorio de La Polar cuenta que, al verse involucrado en el hecho, recordó lo que dijo la ex ministra de la Vivienda Magdalena Matte que aseguró que debería leer muy bien todo antes de firmar, a propósito del caso Kodama.
Y también afirma: “Entre los directores tenemos muy generalizada la práctica de que si nos presentan informes que van bien, no los miramos mucho. En cambio, les hincamos el ojo a los estados financieros que nos muestran que las cosas van mal”.
En esa línea, el economista Enrique Goldfarb afirmó en Estrategia: “De aquí en adelante todos los directores tendrán que aprender que a las reuniones (de directorio) no se va solamente a tomar té y a cobrar bonos y dietas”.
El caso de La Polar se ha establecido como inédito en Chile, por ser el único retailer sin un controlador sino que tiene una propiedad diluida entre muchos dueños. Este modelo de empresa se posibilitó con el sesgo que los gobiernos de la Concertación imprimieron sobre las regulaciones; es un modelo proveniente de Estados Unidos y que ha dejado varios casos poco felices en ese país, como Enron, Citi o Chrysler, en los cuales los ejecutivos de las compañías hicieron y deshicieron con la obsecuencia de un directorio atomizado.
En tanto, economistas y actores públicos y privados siguen con atención las diligencias que ordena la Fiscalía Centro Norte que investiga el caso. Desde el gobierno se asegura que las culpabilidades que establezca la justicia probablemente servirán de piso para aplicar reformas al sistema. Los actores del mercado dicen que lo más evidente por ahora es que habrá “un antes y un después” de La Polar. Qué duda cabe.
Mas allá de la teoría
Servicios profesionales a la carta. Soporte SPI y Pragmatic, proponen un enfoque más dinámico e innovador basado en las recientes “metodologías ágiles de gestión”, que tan positivos resultados están dando en todo el mundo.
La empresa venezolana Soporte SPI, C. A. (Soporte SPI) dedicada desde hace más de 15 años al Outsourcing de Helpdesk/Servicedesk, y la Empresa Española Pragmatic (Consultores de larga Trayectoria), han formalizado una Alianza Estratégica que convierte a Soporte SPI en el Representante Exclusivo para Venezuela y le da la autorización para cotizar, vender y prestar servicios de la totalidad del portafolio de herramientas y soluciones de negocio de Pragmatic.
Basándose en los elementos diferenciadores que ha demostrado la Empresa Pragmatic en la prestación y entrega de sus servicios profesionales, se ha estructurado la iniciativa de implantación de las buenas prácticas en gestión de servicio de TI (ITIL® v3), siguiendo una metodología que “rompe los esquemas” de la consultoría tradicional.
La consultoría tradicional se basa en la definición de un alcance inicial y una fase de implantación de largo alcance, al término de la cual se entrega el producto final completo. Este enfoque presenta varios inconvenientes:
• El cliente no tiene una visión clara del producto hasta la entrega final, y es posible que se encuentre con “sorpresas”.
• Una vez cerrado el alcance inicial, la modificación de los requisitos suele ser costosa: si el cliente cambia de idea, surgen nuevas necesidades, etc., es necesario un proceso de renegociación constante para ampliar el alcance, los plazos y, por ende, los costos de la consultoría.
• Para definir con exactitud la solución final, en la primera fase de un proyecto típico se emplean tiempo y esfuerzo en analizar el 100% de las necesidades del cliente. Al concluir dicha fase, se tiene un nivel detallado de lo que se espera alcanzar. Sin embargo, en ese momento ni el cliente conoce en profundidad cuáles van a ser todas sus necesidades, ni el consultor tiene el suficiente conocimiento del cliente para proponer siempre la mejor solución.
• La comunicación entre el cliente y el equipo del proyecto es puntual y escasa, sin existir un verdadero espíritu de colaboración y cooperación sostenido.
• No todas las funcionalidades solicitadas son igualmente importantes para el cliente: algunas aportan mayor valor que otras. Sin embargo, se analizan y desarrollan todas al mismo tiempo, sin la asignación inicial de prioridades a las que más contribuyen con los objetivos de servicio del área y requieren un menor nivel de esfuerzo.
• El cliente también necesita su tiempo para adecuarse a los nuevos productos y servicios, y es necesario tener en cuenta su capacidad de asimilación de nuevas formas de trabajar y el ritmo al que puede adaptarse.
• Se presta una mayor atención a los productos y procesos, y se subestima a las personas que van a tener que utilizarlos, quienes representan un “activo estratégico” y un factor crítico de éxito en la implementación de cambios organizacionales. En todo proceso de cambio, los nuevos hábitos de trabajo y las reticencias naturales a nuevas maneras de hacer las cosas, son uno de los principales motivos de fracaso.
Para mitigar estos inconvenientes, Pragmatic propone un enfoque más dinámico e innovador basado en las recientes “metodologías ágiles de gestión”, que tan positivos resultados están dando en todo el mundo. La metodología se sustenta en los siguientes principios fundamentales:
• Aportaciones constantes de valor al cliente. Implantación iterativa del producto final, en ciclos cortos (2 semanas ó 1 mes) que terminan con un entregable que puede comenzar a ser utilizado por el cliente desde ese momento.
• Priorización por valor. Se abordan primero las tareas que mayor valor van a aportar al cliente, por lo cual, el orden de las iteraciones se basa en las necesidades reales del cliente. Si por cualquier motivo el proyecto debe terminar abruptamente, se garantiza que la funcionalidad aún no entregada era de menor importancia que la ya puesta en producción.
• Aceptación de nuevos requisitos. En cualquier punto de la iniciativa de cambio, se pueden re-priorizar las funcionalidades aún no entregadas, introducir, así como eliminar, nuevos requisitos. Si la lista de funcionalidad o “historias” pendientes crece por este motivo, simplemente éstas se desplazan a las últimas historias fuera del proyecto. Dada su priorización por valor, aseguramos que estas últimas historias eran las menos importantes, y esta decisión se toma de mutuo acuerdo con el cliente.
• Cooperación constante con el cliente. La relación se basa en la confianza mutua y en la persecución de un objetivo conjunto o una causa común; el cliente está accesible, y la presencia del consultor no se limita a momentos puntuales del proyecto, sino que se convierte en un acompañamiento constante, a lo largo del tiempo que sea requerido el esfuerzo sostenido de la consultoría.
• Retrospectivas. Tras cada iteración, se analiza qué tal ha funcionado, qué aspectos se podrían mejorar, etc., y las conclusiones se convierten en acciones de mejora a incluir de forma inmediata, en la próxima iteración. Así existe una retroalimentación constante a lo largo de la iniciativa de cambio, y cualquier conflicto, discrepancia o sugerencia de mejora se resuelven lo antes posible.
• Agilidad y concentración en aportar valor. Se evita la generación de documentación pesada, largas reuniones, seguimiento exhaustivo, etc. Se dedica el mayor porcentaje de tiempo posible a avanzar con el producto final.
Soporte SPI ha definido su negocio en tres grandes líneas: Línea de Negocio de Outsourcing de TI, Línea de Negocio de Consultoría y Línea de Negocio de Servicios TI por Demanda. Esta empresa venezolana con todo su esfuerzo y permanencia en el mercado venezolano, es un fiel ejemplo de superación constante en el ámbito organizacional. Soporte SPI ha diseñado una solución práctica, novedosa, y que ayuda a disminuir los costos en las áreas de TI; por eso está colocando a la orden de la industria de Venezuela y Latinoamérica toda esta innovación ofrecida por el Learning by Doing. Por todo lo descrito anteriormente, es que tiene un gran valor (utilidad + garantía) la alianza estratégica de Soporte SPI con la empresa española Pragmatic.
12 ago 2011
ENDEUDAMIENTO

Vargas palacios & asociados le brinda la informacion para que "Conozca los tipos de endeudamiento que hay y la manera en que puede asumirlos, teniendo en cuenta los recursos que maneja. Y es que el manejo adecuado de las finanzas personales permite enfocar los recursos en los gastos asociados a las necesidades prioritaras. Así las cosas, en el momento de solicitar un crédito tenga en cuenta los siguientes “tips”.
· Para saber si está sobre-endeudado, debe revisar que los pagos de sus deudas NO superen el 50% de sus ingresos netos. En caso de superar este tope, se recomienda revisar qué gastos puedes disminuir.
· Analice muy bien ingresos y egresos, no permita que sus gastos superen sus ingresos periódicos.
· Antes de tomar un nuevo crédito analice muy bien si sus ingresos son capaces de soportar una nueva carga crediticia, ningún crédito es gratis.
· Analice muy bien la destinación del crédito, no se deje tentar por super-ofertas y mire si puede posponer la compra.
· Cuando analice diferentes alternativas de financiación no se deje llevar únicamente por la tasa de interés, pregunte si requiere tomar otros productos adicionales, si le cobran por el estudio de crédito y si tiene alguna penalización en caso de pagarlo anticipadamente.
· No acepte todas las tarjetas de crédito que le ofrezcan, el cupo de la tarjeta de crédito disminuye la capacidad de endeudamiento al momento de tramitar un crédito. Aproveche los beneficios de exoneración de cuota de manejo que ofrecen las entidades financieras.
· Antes de tomar un crédito debe tener claro en que lo va a invertir, recuerde que hay deudas de inversión y deudas de consumo. Las de inversión generan una rentabilidad.
· Cuando tenga créditos con entidades financieras, recuerde tener clara su fecha de pago y el valor de la cuota, así organiza sus ingresos para contar con dinero disponible para esa fecha.
· Antes de endeudarse debe ahorrar, ya que para algunos casos debe aportar con capital propio lo que las entidades financieras no prestan, por ejemplo, para adquirir vivienda.
· Pagar a tiempo implica no pagar sobrecargos por mora.
· No es recomendable solicitar préstamos para pagar otras deudas.
· No es recomendable utilizar los ahorros para pagar deudas.
· No se debe solicitar créditos para cubrir gastos básicos.
Hay que recordar, que existen dos tipos de deudas. En primer lugar, las deudas de inversión, que son aquellas en las que se utilizan los recursos recibidos para adquirir bienes que mantienen o incrementan su valor en el largo plazo, o que pueden producir renta a través del tiempo; préstamos para adquirir propiedades inmobiliarias, los préstamos para instalar negocios propios y los créditos educativos.
En segundo lugar, las deudas de consumo se dan en un escenario en el que los recursos recibidos se usan para adquirir bienes que pierden valor a través del tiempo y que no producen renta; como por ejemplo los préstamos para vacaciones, vehículos, ropa, entre otros".
Fuente:http://www.portafolio.co/economia/conozca-los-tipos-deuda-que-existen-y-que-puede-asumir
6 jul 2011
Aprenda cómo el presidente de Apple, Steve Jobs, se prepara para presentar sus ideas al público
1. Planee sus presentaciones con papel y lápiz. Antes de crear la presentación, en un tablero, haga una lluvia de ideas de lo que va a contar. Todos los elementos de las historias que Jobs vende son premeditados, planeados y conectados antes de crear cualquier diapositiva.
2. Ponga una oración a cada idea. Piense que está creando una frase para escribir en su twitter, es decir, de máximo 140 caracteres. Un ejemplo es: “The world’s thinnest notebook” (El portátil más delgado del mundo)
3. Cree un villano. Esta figura permitirá que la audiencia gire alrededor del héroe (usted y su producto o servicio). No debe ser necesariamente su competidor, en cambio, use un problema que su producto esté solucionando.
4. Enfóquese en los beneficios. Su audiencia solamente necesita saber cómo lo que usted está ofreciendo mejora sus vidas. Cada uno de sus posibles clientes tiene unas necesidades y para usted deben ser lo más importante.
5. Presentaciones de tres partes. Según Jobs, así tenga una infinidad de cosas que decir sobre su idea, la audiencia sólo es capaz de retener tres o cuatro puntos de lo que usted diga. Diga lo más importante, pues lo demás lo olvidarán.
6. Venda sueños, no servicios. El presidente de Apple, no vende computadores, él vende la promesa de un mundo mejor. Cuando Jobs lanzó el iPod en 2001, dijo: “In our small way we’re going to make the world a better place” (De nuestra pequeña manera, haremos del mundo un lugar mejor).
7. Diseñe diapositivas visuales. En las presentaciones de Steve Jobs solo se verán fotografías e imágenes. Entre más simple la presentación, será mejor y la idea se quedará más fácil en la mente de sus posibles clientes.
8. Haga que los números se entiendan. Dentro de sus presentaciones, ponga las cifras grandes en un contexto relevante para su audiencia. Busque analogías y comparaciones para que la cifra tome relevancia para su audiencia.
9. Use términos sencillos. El lenguaje de uno de los hombres más influyente del mundo es simple. No use términos raros, sea claro y directo.
10. Practique, practique y practique. Jobs gasta horas ensayando cada fase de sus presentaciones. Piense que va a presentarse en una obra de teatro. El éxito de toda presentación depende de los esfuerzos que haga antes de hacerla.
3 jun 2011
ESTUDIO DE CASOS No.1
29 may 2011
Los peligros de la Ley: entre la ambigüedad y el control
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Las consecuencias del choque de poderes
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