VARGAS PALACIOS & ASOCIADOS "Oportunos y Confiables"www.vargaspalaciosyasociados.com
Un buen liderazgo es fundamental para que la compañía vayan en la dirección correcta y logre los objetivos, pero un mal liderazgo es tóxico para los demás empleados.
Los ejecutivos generalmente son aquellos que “ponen la cara” por la empresa, por lo que se les exige cualidades extraordinarias con respecto al resto de los trabajadores, como que sean más creativos, innovadores y que les gusten los retos.
Sin embargo, puede pasar que sean ellos quienes hacen entorpecer el trabajo de los demás, con actitudes arbitrarias y descorteses, que a largo plazo terminan por afectar a la compañía.
La prestigiosa revista de finanzas y negocios Forbes, hizo un listado con las señales de los ejecutivos que fracasan espectacularmente.
1. Se ven a ellos y a sus empresas como dominando todo el entorno.
Señal: Falta de respeto.
2. Identifican completamente con sus empresas, tanto que no se puede diferenciar entre su vida laboral y personal.
Señal: Falta de carácter.
3. Piensan que tienen todas las respuestas.
Señal: Es un líder sin seguidores.
4. Eliminan sin piedad a todos los que no les apoyan ciegamente.
Señal: Muchas salidas de colaboradores y otros ejecutivos.
5. Son potentes voceros, obsesionados con la imagen de la empresa.
Señal: Siempre llaman la atención aunque no tengan nada qué decir.
6. Subestiman los obstáculos
Señal: Exageraciones excesivas sobre su desempeño en el cargo.
7. Repiten las actuaciones que les ha funcionado en el pasado.
Señales: Constantemente hablan de ello, sin valorar las ideas de los demás.
Fuente:http://www.finanzaspersonales.com.co/trabajo-y-educacion/articulo/siete-comportamientos-hacen-fracasar-ejecutivos/45087
11 abr 2012
¿Quiere más ingresos para su empresa? Mejore el servicio
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El experto en comunicación estratégica, mercadeo, branding y procesos de administración de ventas, Alexander Hernández Celemín, elaboró un listado de las siete claves para convertir el servicio al cliente en fuente de crecimiento.
Si no está convencido de que una estrategia de servicio puede potenciar sus ventas, estará dejando de lado grandes oportunidades de crecimiento.
1. Promueva y lidere una visión compartida: Toda la empresa debe estar enfocada en la satisfacción del cliente. Comuníquelo a todo el equipo motivando y generando compromiso. Si es necesario, recuérdeles que son los clientes los que pagan el sueldo.
2. Haga un inventario de los momentos de verdad: Identifique quiénes o qué cosas tienen contacto con los clientes. Esto le dará un mapa de navegación para implementar su estrategia y mejorar la experiencia de los clientes con su marca.
3. Enfóquese en la prevención más que en la reparación: Ser proactivo a la hora de prestar servicio siempre será más rentable. Identifique las causas de insatisfacción de sus clientes en cada momento de verdad y ajuste sus niveles de respuesta.
4.Una sonrisa ayuda, pero nunca será suficiente: Para prestar buen servicio nunca sobran la amabilidad y la calidez, pero recuerde que sus clientes quieren respuestas y acciones oportunas que satisfagan sus expectativas.
5. Dé importancia a su recurso humano: Entrene a su equipo en temas de servicio, motívelo permanentemente y establezca programas de incentivos por logros e indicadores relacionados con el servicio como por ejemplo niveles de satisfacción, disminución de quejas o disminución de la deserción de clientes, entre otros.
6. Tenga claro qué puede hacer y qué no: No comprometa su marca con lo que no puede hacer. Recuerde que el servicio es un tema de expectativas.
7. Oriente su estrategia de servicio a las ventas: Está demostrada la relación entre la satisfacción de los clientes, la lealtad y el incremento en ventas. Defina mecanismos para aprovechar la mayor cantidad de momentos de verdad para potenciar las ventas, aplicando tácticas de ventas cruzadas (cross selling) o aumentar el tamaño y volumen de los pedidos (up selling).
fuente:http://www.finanzaspersonales.com.co/trabajo-y-educacion/articulo/quiere-mas-ingresos-para-su-empresa-mejore-servicio/45101
El experto en comunicación estratégica, mercadeo, branding y procesos de administración de ventas, Alexander Hernández Celemín, elaboró un listado de las siete claves para convertir el servicio al cliente en fuente de crecimiento.
Si no está convencido de que una estrategia de servicio puede potenciar sus ventas, estará dejando de lado grandes oportunidades de crecimiento.
1. Promueva y lidere una visión compartida: Toda la empresa debe estar enfocada en la satisfacción del cliente. Comuníquelo a todo el equipo motivando y generando compromiso. Si es necesario, recuérdeles que son los clientes los que pagan el sueldo.
2. Haga un inventario de los momentos de verdad: Identifique quiénes o qué cosas tienen contacto con los clientes. Esto le dará un mapa de navegación para implementar su estrategia y mejorar la experiencia de los clientes con su marca.
3. Enfóquese en la prevención más que en la reparación: Ser proactivo a la hora de prestar servicio siempre será más rentable. Identifique las causas de insatisfacción de sus clientes en cada momento de verdad y ajuste sus niveles de respuesta.
4.Una sonrisa ayuda, pero nunca será suficiente: Para prestar buen servicio nunca sobran la amabilidad y la calidez, pero recuerde que sus clientes quieren respuestas y acciones oportunas que satisfagan sus expectativas.
5. Dé importancia a su recurso humano: Entrene a su equipo en temas de servicio, motívelo permanentemente y establezca programas de incentivos por logros e indicadores relacionados con el servicio como por ejemplo niveles de satisfacción, disminución de quejas o disminución de la deserción de clientes, entre otros.
6. Tenga claro qué puede hacer y qué no: No comprometa su marca con lo que no puede hacer. Recuerde que el servicio es un tema de expectativas.
7. Oriente su estrategia de servicio a las ventas: Está demostrada la relación entre la satisfacción de los clientes, la lealtad y el incremento en ventas. Defina mecanismos para aprovechar la mayor cantidad de momentos de verdad para potenciar las ventas, aplicando tácticas de ventas cruzadas (cross selling) o aumentar el tamaño y volumen de los pedidos (up selling).
fuente:http://www.finanzaspersonales.com.co/trabajo-y-educacion/articulo/quiere-mas-ingresos-para-su-empresa-mejore-servicio/45101
Los más Pequeños Dependen de su Flujo de Caja
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Si bien la banca tradicional atiende este segmento de manera militante, expertos como Juan Uslar, presidente del banco de desarrollo Bangente, opinan que se trata de un sector aún desasistido, que yace en una especie de limbo por falta de voluntad y la carencia de definiciones y reglas del juego más claras y rigurosas.
En Venezuela, 80% de la población pertenece a los estratos D y E. Las dimensiones de la economía informal son gigantescas. Desde personas que rebuscan modestamente el mes “matando tigres”, hasta pequeños empresarios que controlan dos o tres busetas, por ejemplo, pasando por microempresarios que tienen, sencillamente, una venta de empanadas.
A menudo, los microempresarios no suelen estar bancarizados. Son personas comunes que pertenecen a la economía informal, han emprendido algo por su propia cuenta, a menudo con las uñas, desde abajo, comiéndose las verdes. No tienen cuentas bancarias, ni acceden a productos financieros como tarjetas de crédito, u otros tipos de financiamiento.
En este sentido, la labor de una entidad como Bangente, por ejemplo, banca de desarrollo de Bancaribe, es tomar a esos pequeños emprendedores y ponerlos en el camino del crecimiento y la bancarización.
Una vez que uno de estos “microempresarios” es ayudado por un ente como Bangente, y logra incrementar su tamaño y facturación lo suficiente, ya pasa a ser atendido por la banca tradicional, donde el punto de partida es una gaveta de 3,5% de la cartera crediticia total, fijada por el Gobierno para los microcréditos.
Parámetro de Definición
Luego, cada entidad bancaria suele tener una división que se encarga de atender directamente a esa suerte de limbo denominado Pymes. Acaso sirva citar el caso de Banesco para entender cuáles son las características de este segmento: una microempresa, según la legislación venezolana, no puede tener más de 10 empleados y una facturación anual de no más de 9.000 unidades tributarias (800.000 bolívares fuertes o 186.000 dólares, aproximadamente).
De allí en adelante, se habla de Pymes.
Pero, si ese es el comienzo, ¿cuál es el final? “El rango superior, a escala internacional, es de entre 100 y 120 empleados. Al menos, es el parámetro que usamos en Banesco. Y la facturación, para ser considerada Pyme, no debe exceder un margen de entre 18 y 20 millones de bolívares fuertes al año. En cuanto al sector productivo, no hay limitación. Cualquier actividad que entre en los parámetros de número de empleados y facturación, es considerada Pyme”, explica Iride Rivera, VP del Segmento Pyme de Banesco.
Alejandro Sucre, socio de la compañía de inversión de capital Crecepyme, explica que “hay un concepto legal de lo que es una Pyme, que se define por el número de hasta 100 empleados, y una facturación de hasta 30 millones de bolívares fuertes anuales”. Las nociones no son exactas, varían un poco.
En Venezuela -dice Juan Uslar, presidente de Bangente- existe una gran confusión por el asunto legislativo y la gaveta de microcréditos. Lo que internacionalmente se llama microempresas no tiene nada que ver con lo que aquí se llama así, asegura, para empezar por ahí. “Y eso es lo que resuelve el milagro de que la banca en Venezuela cumple con lo que la Ley pide en materia de microcréditos, sin haber subido un solo cerro”, dispara el gerente.
Futuro Tecnológico
En cuanto al futuro, Iride Rivera, de Banesco, destaca el creciente apalancamiento de las Pymes en el sector financiero. “Las Pymes están apuntando a buscar un alto nivel de informatización. Es algo que está naciendo, desde hace cinco años se ha despertado”. Hugo Labarca, de su lado, dice que existe una oportunidad de mejorar a través de las TIC, pero hay mucho camino por recorrer, comparado con Europa, por ejemplo. “Queremos vender la idea de que se deben automatizar procesos. De las inversiones de las Pymes muy poco se dedica a tecnología. Hemos adecuado la estructura de gestión para dar a las Pymes una mejor atención. Tienen que hacerse más eficientes. Apostamos mucho a este segmento en el corto y mediano plazo”, garantiza.
Existe también el concepto de MiPyME. Es decir, Micro, Pequeña y Mediana Empresa. Uslar dice que Bangente atiende desde los casos más pequeños hasta convertirlos en microempresa, y llevarlos a convertirse en una pequeña empresa. Pero el gerente deja claro que Bangente no ataca el segmento Pyme exactamente.
Con la gaveta de microcréditos -opina Uslar- los bancos “descubrieron el agua tibia”, porque ya tenían sujetos de crédito, con registros, estados de cuenta, etcétera, a los que “no les habían parado, porque acá se gana mucha plata haciendo otros negocios en banca. Eso es la pequeña empresa. Ya cuando eres mediana no tienes problema. Pero, la mayoría de las empresas se financia con su propio flujo de caja. De las empresas medianas para arriba no hay problema. El problema está de las pequeñas para abajo”.
Y continua Uslar: Internacionalmente, tanto para el Grammen Bank, de Mohamed Yunus, o acá en América Latina, con la gente de Acción Internacional, la microempresa es la actividad de la que vive muchísima gente que se genera su propio empleo.
Los bancos o las ONG&39;s dedicados a microcréditos y, desde luego, a micro finanzas, aplican metodologías de trabajo para resolver el problema de que esas personas o empresas no tienen papeles, ni registros bancarios, ni garantías, y, sin embargo, pueden ser buenos sujetos de crédito.
“Lo que hacemos es tomar a personas que no tienen acceso al crédito bancario normal, porque carecen de lo que las superintendencias de bancos les piden, es decir, balances auditados, entre otras cosas. Sustituimos los papeles por la visita al lugar donde desarrollan la actividad, donde viven, etcétera”, da cuenta de la manera de trabajar de Bangente.
Inversión de Capital
Pero hay algunas entidades, aparte de la banca tradicional, que están poniendo la lupa con precisión en el segmento Pyme. Por ejemplo, Alejandro Sucre comenta que Crecepymes es “la primera empresa de inversión de capitales en Venezuela. El sistema financiero venezolano, hasta ahora, lo que ofrecía a los empresarios eran créditos. Pero eso es no suficiente para desarrollar las empresas del país. Se necesitan aportes de patrimonio, aportes de capital, porque con créditos sólo se financian proyectos a muy corto plazo, y a tasas de interés muy altas. Entonces, aunque haya gavetas que bajan las tasas, igual el crédito no puede ser superior a un número determinado de veces el capital de la compañía”, explica Sucre.
Si las empresas tienen planes de expansión, más allá de lo que es viable, a través de índices crediticios, entonces alguien debe aumentar su capital, bien sea para que una empresa adquiera a otra, o un grupo de gerentes compre la compañía donde trabaja, etcétera. Las empresas necesitan capital para crecer.
“Estamos desarrollando otro camino que es muy interesante para Venezuela, y es la democratización del capital de las empresas venezolanas. En el país, tenemos un problema de gran concentración de riqueza en las empresas, y eso hace que les cueste más moverse que en otros países, donde tienen más dolientes, en mercados donde están más democratizados los capitales”, relata Sucre.
“Si se trata de una persona natural -comenta Uslar- el banco pide certificación de empleo, de ingresos, balances auditados, una serie de cosas que un microempresario no tiene. “Una vez que la persona tiene esos recaudos, se hace sincronización con la banca tradicional. De hecho, nosotros lo hacemos con Bancaribe. Pero la mayoría se queda en un espacio intermedio”, relata.
Priva el Sector Comercio
Ahora bien, ¿cuáles son los segmentos del mercado que acceden a los productos financieros de la banca, bajo el paraguas de lo que se entiende como Pymes? Banesco tiene una amplia gama de clientes, por lo tanto, también una amplia gama de sectores económicos atendidos, dentro del mundo de las Pymes.
Por ejemplo, profesionales independientes, que se agrupan en asociaciones, y pueden ser considerados dentro de la categoría; empresas del sector comercio, área que tiene gran peso; el sector alimentos, salud, empresas de servicios (tecnológicos, telecomunicaciones, financieros, entre otros), y, realmente, el abanico es muy amplio.
Músculo del Desarrollo
Iride Rivera, VP del Segmento Pyme de Banesco, explica que estas son generalmente empresas familiares, con un proceso evolutivo paulatino. No son emprendimientos que, de la noche a la mañana, nacieron y tuvieron un boom.
“La antigüedad promedio en nuestra cartera es mayor a cinco años. Eso nos da una garantía a la hora de la selección, porque están apostando a la permanencia”, asevera. El otro punto es que también se consigue una ubicación en los principales núcleos industriales de las ciudades.
Al final las Pymes forman parte de la cadena de valor de las grandes empresas. Siempre la organización de mayor tamaño va a tener Pymes asociadas en su cadena de valor. Es un sector muy dinámico, porque tiene volumen y pluralidad de actividades.
El segmento Pyme es el núcleo principal del desarrollo de un país.
Los porcentajes entre cada sector -dice Iride Rivera- están muy parejos, pero al tener una alta participación en puntos de venta, uno de los grandes sectores dentro del segmento Pyme es el Comercio. Pero dentro del sector comercial, las ventas de alimentos, servicios de salud, ropa, calzado, todo lo que son los canales de distribución y comercialización son los demandantes más fuertes. “Tenemos supermercados, abastos, pequeñas cadenas de expendios de alimentos, etcétera”, se explaya.
José Aparcedo, director de Marketing y Estrategia del BBVA Banco Provincial, explica que en ese banco, el sector comercio absorbe más de 50% de la cartera de Pymes. Les siguen la industria manufacturera y los profesionales, incluyendo a los artesanos. “Tenemos un ratio de mora de 1.75%. Es excelente. En total, en este segmento, tenemos más de 30.000 clientes. No es un sector nuevo en la economía del país”, subraya el ejecutivo financiero.
En Banesco, explica Iride Rivera, se maneja un ratio de mora de 1.3%, dentro de los mismos promedios del mercado. La calidad de la cartera es muy buena, y va en relación directa con la selección de los clientes.
En Crecepymes “tenemos empresas en los sectores agroalimentario, turismo, manufactura, farmacéutico y naviero. Hay inversiones entre 100 y 300 millones de bolívares fuertes. Nosotros hacemos emisiones de títulos valores. Con ese dinero compramos empresas o invertimos en el capital de una empresa para crecer, pero no necesariamente las compañías financiadas deben estar en la Bolsa de Valores. Los fondos mutuales compran cuando la empresa ya está en la Bolsa, pero nosotros la preparamos para entrar en el mercado de capitales”, dice Sucre.
Tasas de Mercado
De toda la cartera de crédito de Banesco, el segmento Pyme abarca 7,06%. En el BBVA Banco Provincial la cartera de microcréditos alcanza los 900 millones de bolívares fuertes, y la cartera total de Pymes llega a 4.000 millones de bolívares fuertes, dice Hugo Labarca, VP Ejecutivo de Innovación.
El BBVA Provincial ofrece a las Pymes diversos productos: medios de pago, como tarjetas de crédito; financiamiento a corto y mediano plazo; puntos de venta; canales electrónicos, y cuenta corriente.
“Todo esto es conjugado en función del tamaño de la Pyme y del sector productivo. Manejamos una tasa de interés de 24%, pero tenemos una promoción de 20% en diversos plazos, dependiendo de la actividad. Por ejemplo, ofrecemos capital de trabajo a 12 meses”, explica José Aparcedo.
El mercado de valores venezolano, avanza Alejandro Sucre, no está acostumbrado a la renta variable, sino que se basa en instrumentos de rendimiento fijo. “Nosotros tenemos un título que es una mezcla de rendimiento fijo y rendimiento variable. Estamos haciendo una emisión ante la Superintendencia Nacional de Valores (Sunaval) de 190 millones de bolívares fuertes, mediante la cual vamos a ofrecer al mercado un novedoso instrumento de ahorro e inversión. Ofrecemos unas tasas mejores que las del mercado, no tan bajas como las tasas bancarias, pero a la vez vamos a dar la oportunidad para que, quienes compren nuestros títulos, se hagan propietarios de las empresas”, asegura.
Diversos Productos
Iride Rivera, comenta que el producto líder en cartera comercial de Banesco es el Multicrédito. Una vez consignados todos los documentos, el cliente tiene una respuesta en 48 horas. Este es el producto adecuado para una Pyme.
Luego, productos un poco más especializados, en función del tamaño y la complejidad de las actividades de la empresa. Principalmente, líneas de créditos. El Multicrédito atiende una necesidad puntual. “Una línea de crédito es como el plástico: a medida que se va usando crédito, y se va pagando, se va teniendo disponibilidad para seguirlo usando”.
Se trata de líneas de crédito para financiar a corto y mediano plazo. Básicamente, pagarés y préstamos mercantiles. Los pagarés exigen amortizaciones trimestrales, hasta un año, y el préstamo mercantil es amortizado mediante una serie de cuotas mensuales.
Según el destino del crédito, se otorgan plazos distintos. Por ejemplo, si se van a financiar inventarios o capital de trabajo, se usa un préstamo de corto plazo; es decir, máximo un año. Si se van a financiar activos fijos, por ejemplo, la remodelación del negocio, como son bienes de capital, se financian a un plazo mayor de un año, porque la reinversión de ese dinero, cuando se vea reflejada en los números de la empresa, siempre va a ser a mediano plazo.
“En este caso, damos hasta tres años. Inclusive, si se trata de adquirir un bien, como maquinarias o equipo, damos un plazo de hasta cinco años”.
“Tenemos otro tipo de productos, como las tarjetas empresariales. Son tarjetas que se otorgan a la empresa, pero que van a financiar capital de trabajo o gastos directos asociados a la ejecución de las funciones de los empleados. Tenemos una gama de productos que siempre van a estar asociados a la necesidad del cliente, al destino del financiamiento, y al plazo correspondiente”, indica Rivera.
Selección Detallada
Hugo Labarca, explica que en el BBVA Banco Provincial los clientes están segmentados. Cada cliente Pyme tiene un gestor. Hay Pymes de alto, medio y bajo valor. “No sólo hablamos de industriales, sino que vamos al comercio. Tenemos un canal de ventas, que son las oficinas. La unidad de Pymes y Comercios se encarga de definir y delinear una estrategia. Los productos financieros se definen en función del tamaño de la Pyme (top, medio y micro)”, cuenta el ejecutivo.
Para seleccionar a los sujetos de crédito en el segmento Pyme, Banesco vigila cómo están los movimientos de los sectores económicos del país y, según eso, dirige sus focos de atención. “Si vemos el movimiento de la economía en el último trimestre de 2010 y lo que va de 2011, tenemos sectores como Alimentos, Telecomunicaciones, Comercio, Textil y, especialmente, Calzados, entre otros. Hacia allá apuntamos. Es un primer criterio de selección”, dice Rivera.
Luego se toma en consideración el prestigio y “know how” del cliente, además de la parte gerencial.
En el caso de Venezuela, las Pymes suelen ser empresas familiares. No tan desarrolladas, poco automatizadas, pero la transmisión de “know how” y la inyección de energía de las nuevas generaciones “ha incrementado los niveles de automatización de la gestión. Se consiguen empresas que se manejan con Internet e inventarios automatizados, por ejemplo”.
Uslar explica que en Europa, particularmente en países como Francia, España o Alemania, hay entidades bancarias específicamente dedicadas al mundo de las Pymes. Pero se trata de otro tipo de mercados, aclara, donde no se manejan niveles de inflación tan elevados y la legislación es de otra naturaleza. Son mercados en los cuales la pequeña y mediana empresa encuentra un caldo de cultivo favorable para desarrollarse, a diferencia de los entornos venezolano y Latinoamericano, en los cuales las Pymes tienen una serie de factores de contexto que hacen árida y escarpada su misión.
Entidades, como Bangente, están diseñadas específicamente para entornos subdesarrollados, y manejan una metodología de trabajo que no se ve en el primer mundo, sencillamente porque las realidades de los mercados son muy distintas. Las Pymes son el músculo del desarrollo de los países del Tercer Mundo, y generalmente generan gran cantidad de empleos en su conjunto. Por desgracia, no se trata del segmento del mercado mejor atendido por la banca, según explica Juan Uslar.
Si bien la banca tradicional atiende este segmento de manera militante, expertos como Juan Uslar, presidente del banco de desarrollo Bangente, opinan que se trata de un sector aún desasistido, que yace en una especie de limbo por falta de voluntad y la carencia de definiciones y reglas del juego más claras y rigurosas.
En Venezuela, 80% de la población pertenece a los estratos D y E. Las dimensiones de la economía informal son gigantescas. Desde personas que rebuscan modestamente el mes “matando tigres”, hasta pequeños empresarios que controlan dos o tres busetas, por ejemplo, pasando por microempresarios que tienen, sencillamente, una venta de empanadas.
A menudo, los microempresarios no suelen estar bancarizados. Son personas comunes que pertenecen a la economía informal, han emprendido algo por su propia cuenta, a menudo con las uñas, desde abajo, comiéndose las verdes. No tienen cuentas bancarias, ni acceden a productos financieros como tarjetas de crédito, u otros tipos de financiamiento.
En este sentido, la labor de una entidad como Bangente, por ejemplo, banca de desarrollo de Bancaribe, es tomar a esos pequeños emprendedores y ponerlos en el camino del crecimiento y la bancarización.
Una vez que uno de estos “microempresarios” es ayudado por un ente como Bangente, y logra incrementar su tamaño y facturación lo suficiente, ya pasa a ser atendido por la banca tradicional, donde el punto de partida es una gaveta de 3,5% de la cartera crediticia total, fijada por el Gobierno para los microcréditos.
Parámetro de Definición
Luego, cada entidad bancaria suele tener una división que se encarga de atender directamente a esa suerte de limbo denominado Pymes. Acaso sirva citar el caso de Banesco para entender cuáles son las características de este segmento: una microempresa, según la legislación venezolana, no puede tener más de 10 empleados y una facturación anual de no más de 9.000 unidades tributarias (800.000 bolívares fuertes o 186.000 dólares, aproximadamente).
De allí en adelante, se habla de Pymes.
Pero, si ese es el comienzo, ¿cuál es el final? “El rango superior, a escala internacional, es de entre 100 y 120 empleados. Al menos, es el parámetro que usamos en Banesco. Y la facturación, para ser considerada Pyme, no debe exceder un margen de entre 18 y 20 millones de bolívares fuertes al año. En cuanto al sector productivo, no hay limitación. Cualquier actividad que entre en los parámetros de número de empleados y facturación, es considerada Pyme”, explica Iride Rivera, VP del Segmento Pyme de Banesco.
Alejandro Sucre, socio de la compañía de inversión de capital Crecepyme, explica que “hay un concepto legal de lo que es una Pyme, que se define por el número de hasta 100 empleados, y una facturación de hasta 30 millones de bolívares fuertes anuales”. Las nociones no son exactas, varían un poco.
En Venezuela -dice Juan Uslar, presidente de Bangente- existe una gran confusión por el asunto legislativo y la gaveta de microcréditos. Lo que internacionalmente se llama microempresas no tiene nada que ver con lo que aquí se llama así, asegura, para empezar por ahí. “Y eso es lo que resuelve el milagro de que la banca en Venezuela cumple con lo que la Ley pide en materia de microcréditos, sin haber subido un solo cerro”, dispara el gerente.
Futuro Tecnológico
En cuanto al futuro, Iride Rivera, de Banesco, destaca el creciente apalancamiento de las Pymes en el sector financiero. “Las Pymes están apuntando a buscar un alto nivel de informatización. Es algo que está naciendo, desde hace cinco años se ha despertado”. Hugo Labarca, de su lado, dice que existe una oportunidad de mejorar a través de las TIC, pero hay mucho camino por recorrer, comparado con Europa, por ejemplo. “Queremos vender la idea de que se deben automatizar procesos. De las inversiones de las Pymes muy poco se dedica a tecnología. Hemos adecuado la estructura de gestión para dar a las Pymes una mejor atención. Tienen que hacerse más eficientes. Apostamos mucho a este segmento en el corto y mediano plazo”, garantiza.
Existe también el concepto de MiPyME. Es decir, Micro, Pequeña y Mediana Empresa. Uslar dice que Bangente atiende desde los casos más pequeños hasta convertirlos en microempresa, y llevarlos a convertirse en una pequeña empresa. Pero el gerente deja claro que Bangente no ataca el segmento Pyme exactamente.
Con la gaveta de microcréditos -opina Uslar- los bancos “descubrieron el agua tibia”, porque ya tenían sujetos de crédito, con registros, estados de cuenta, etcétera, a los que “no les habían parado, porque acá se gana mucha plata haciendo otros negocios en banca. Eso es la pequeña empresa. Ya cuando eres mediana no tienes problema. Pero, la mayoría de las empresas se financia con su propio flujo de caja. De las empresas medianas para arriba no hay problema. El problema está de las pequeñas para abajo”.
Y continua Uslar: Internacionalmente, tanto para el Grammen Bank, de Mohamed Yunus, o acá en América Latina, con la gente de Acción Internacional, la microempresa es la actividad de la que vive muchísima gente que se genera su propio empleo.
Los bancos o las ONG&39;s dedicados a microcréditos y, desde luego, a micro finanzas, aplican metodologías de trabajo para resolver el problema de que esas personas o empresas no tienen papeles, ni registros bancarios, ni garantías, y, sin embargo, pueden ser buenos sujetos de crédito.
“Lo que hacemos es tomar a personas que no tienen acceso al crédito bancario normal, porque carecen de lo que las superintendencias de bancos les piden, es decir, balances auditados, entre otras cosas. Sustituimos los papeles por la visita al lugar donde desarrollan la actividad, donde viven, etcétera”, da cuenta de la manera de trabajar de Bangente.
Inversión de Capital
Pero hay algunas entidades, aparte de la banca tradicional, que están poniendo la lupa con precisión en el segmento Pyme. Por ejemplo, Alejandro Sucre comenta que Crecepymes es “la primera empresa de inversión de capitales en Venezuela. El sistema financiero venezolano, hasta ahora, lo que ofrecía a los empresarios eran créditos. Pero eso es no suficiente para desarrollar las empresas del país. Se necesitan aportes de patrimonio, aportes de capital, porque con créditos sólo se financian proyectos a muy corto plazo, y a tasas de interés muy altas. Entonces, aunque haya gavetas que bajan las tasas, igual el crédito no puede ser superior a un número determinado de veces el capital de la compañía”, explica Sucre.
Si las empresas tienen planes de expansión, más allá de lo que es viable, a través de índices crediticios, entonces alguien debe aumentar su capital, bien sea para que una empresa adquiera a otra, o un grupo de gerentes compre la compañía donde trabaja, etcétera. Las empresas necesitan capital para crecer.
“Estamos desarrollando otro camino que es muy interesante para Venezuela, y es la democratización del capital de las empresas venezolanas. En el país, tenemos un problema de gran concentración de riqueza en las empresas, y eso hace que les cueste más moverse que en otros países, donde tienen más dolientes, en mercados donde están más democratizados los capitales”, relata Sucre.
“Si se trata de una persona natural -comenta Uslar- el banco pide certificación de empleo, de ingresos, balances auditados, una serie de cosas que un microempresario no tiene. “Una vez que la persona tiene esos recaudos, se hace sincronización con la banca tradicional. De hecho, nosotros lo hacemos con Bancaribe. Pero la mayoría se queda en un espacio intermedio”, relata.
Priva el Sector Comercio
Ahora bien, ¿cuáles son los segmentos del mercado que acceden a los productos financieros de la banca, bajo el paraguas de lo que se entiende como Pymes? Banesco tiene una amplia gama de clientes, por lo tanto, también una amplia gama de sectores económicos atendidos, dentro del mundo de las Pymes.
Por ejemplo, profesionales independientes, que se agrupan en asociaciones, y pueden ser considerados dentro de la categoría; empresas del sector comercio, área que tiene gran peso; el sector alimentos, salud, empresas de servicios (tecnológicos, telecomunicaciones, financieros, entre otros), y, realmente, el abanico es muy amplio.
Músculo del Desarrollo
Iride Rivera, VP del Segmento Pyme de Banesco, explica que estas son generalmente empresas familiares, con un proceso evolutivo paulatino. No son emprendimientos que, de la noche a la mañana, nacieron y tuvieron un boom.
“La antigüedad promedio en nuestra cartera es mayor a cinco años. Eso nos da una garantía a la hora de la selección, porque están apostando a la permanencia”, asevera. El otro punto es que también se consigue una ubicación en los principales núcleos industriales de las ciudades.
Al final las Pymes forman parte de la cadena de valor de las grandes empresas. Siempre la organización de mayor tamaño va a tener Pymes asociadas en su cadena de valor. Es un sector muy dinámico, porque tiene volumen y pluralidad de actividades.
El segmento Pyme es el núcleo principal del desarrollo de un país.
Los porcentajes entre cada sector -dice Iride Rivera- están muy parejos, pero al tener una alta participación en puntos de venta, uno de los grandes sectores dentro del segmento Pyme es el Comercio. Pero dentro del sector comercial, las ventas de alimentos, servicios de salud, ropa, calzado, todo lo que son los canales de distribución y comercialización son los demandantes más fuertes. “Tenemos supermercados, abastos, pequeñas cadenas de expendios de alimentos, etcétera”, se explaya.
José Aparcedo, director de Marketing y Estrategia del BBVA Banco Provincial, explica que en ese banco, el sector comercio absorbe más de 50% de la cartera de Pymes. Les siguen la industria manufacturera y los profesionales, incluyendo a los artesanos. “Tenemos un ratio de mora de 1.75%. Es excelente. En total, en este segmento, tenemos más de 30.000 clientes. No es un sector nuevo en la economía del país”, subraya el ejecutivo financiero.
En Banesco, explica Iride Rivera, se maneja un ratio de mora de 1.3%, dentro de los mismos promedios del mercado. La calidad de la cartera es muy buena, y va en relación directa con la selección de los clientes.
En Crecepymes “tenemos empresas en los sectores agroalimentario, turismo, manufactura, farmacéutico y naviero. Hay inversiones entre 100 y 300 millones de bolívares fuertes. Nosotros hacemos emisiones de títulos valores. Con ese dinero compramos empresas o invertimos en el capital de una empresa para crecer, pero no necesariamente las compañías financiadas deben estar en la Bolsa de Valores. Los fondos mutuales compran cuando la empresa ya está en la Bolsa, pero nosotros la preparamos para entrar en el mercado de capitales”, dice Sucre.
Tasas de Mercado
De toda la cartera de crédito de Banesco, el segmento Pyme abarca 7,06%. En el BBVA Banco Provincial la cartera de microcréditos alcanza los 900 millones de bolívares fuertes, y la cartera total de Pymes llega a 4.000 millones de bolívares fuertes, dice Hugo Labarca, VP Ejecutivo de Innovación.
El BBVA Provincial ofrece a las Pymes diversos productos: medios de pago, como tarjetas de crédito; financiamiento a corto y mediano plazo; puntos de venta; canales electrónicos, y cuenta corriente.
“Todo esto es conjugado en función del tamaño de la Pyme y del sector productivo. Manejamos una tasa de interés de 24%, pero tenemos una promoción de 20% en diversos plazos, dependiendo de la actividad. Por ejemplo, ofrecemos capital de trabajo a 12 meses”, explica José Aparcedo.
El mercado de valores venezolano, avanza Alejandro Sucre, no está acostumbrado a la renta variable, sino que se basa en instrumentos de rendimiento fijo. “Nosotros tenemos un título que es una mezcla de rendimiento fijo y rendimiento variable. Estamos haciendo una emisión ante la Superintendencia Nacional de Valores (Sunaval) de 190 millones de bolívares fuertes, mediante la cual vamos a ofrecer al mercado un novedoso instrumento de ahorro e inversión. Ofrecemos unas tasas mejores que las del mercado, no tan bajas como las tasas bancarias, pero a la vez vamos a dar la oportunidad para que, quienes compren nuestros títulos, se hagan propietarios de las empresas”, asegura.
Diversos Productos
Iride Rivera, comenta que el producto líder en cartera comercial de Banesco es el Multicrédito. Una vez consignados todos los documentos, el cliente tiene una respuesta en 48 horas. Este es el producto adecuado para una Pyme.
Luego, productos un poco más especializados, en función del tamaño y la complejidad de las actividades de la empresa. Principalmente, líneas de créditos. El Multicrédito atiende una necesidad puntual. “Una línea de crédito es como el plástico: a medida que se va usando crédito, y se va pagando, se va teniendo disponibilidad para seguirlo usando”.
Se trata de líneas de crédito para financiar a corto y mediano plazo. Básicamente, pagarés y préstamos mercantiles. Los pagarés exigen amortizaciones trimestrales, hasta un año, y el préstamo mercantil es amortizado mediante una serie de cuotas mensuales.
Según el destino del crédito, se otorgan plazos distintos. Por ejemplo, si se van a financiar inventarios o capital de trabajo, se usa un préstamo de corto plazo; es decir, máximo un año. Si se van a financiar activos fijos, por ejemplo, la remodelación del negocio, como son bienes de capital, se financian a un plazo mayor de un año, porque la reinversión de ese dinero, cuando se vea reflejada en los números de la empresa, siempre va a ser a mediano plazo.
“En este caso, damos hasta tres años. Inclusive, si se trata de adquirir un bien, como maquinarias o equipo, damos un plazo de hasta cinco años”.
“Tenemos otro tipo de productos, como las tarjetas empresariales. Son tarjetas que se otorgan a la empresa, pero que van a financiar capital de trabajo o gastos directos asociados a la ejecución de las funciones de los empleados. Tenemos una gama de productos que siempre van a estar asociados a la necesidad del cliente, al destino del financiamiento, y al plazo correspondiente”, indica Rivera.
Selección Detallada
Hugo Labarca, explica que en el BBVA Banco Provincial los clientes están segmentados. Cada cliente Pyme tiene un gestor. Hay Pymes de alto, medio y bajo valor. “No sólo hablamos de industriales, sino que vamos al comercio. Tenemos un canal de ventas, que son las oficinas. La unidad de Pymes y Comercios se encarga de definir y delinear una estrategia. Los productos financieros se definen en función del tamaño de la Pyme (top, medio y micro)”, cuenta el ejecutivo.
Para seleccionar a los sujetos de crédito en el segmento Pyme, Banesco vigila cómo están los movimientos de los sectores económicos del país y, según eso, dirige sus focos de atención. “Si vemos el movimiento de la economía en el último trimestre de 2010 y lo que va de 2011, tenemos sectores como Alimentos, Telecomunicaciones, Comercio, Textil y, especialmente, Calzados, entre otros. Hacia allá apuntamos. Es un primer criterio de selección”, dice Rivera.
Luego se toma en consideración el prestigio y “know how” del cliente, además de la parte gerencial.
En el caso de Venezuela, las Pymes suelen ser empresas familiares. No tan desarrolladas, poco automatizadas, pero la transmisión de “know how” y la inyección de energía de las nuevas generaciones “ha incrementado los niveles de automatización de la gestión. Se consiguen empresas que se manejan con Internet e inventarios automatizados, por ejemplo”.
Uslar explica que en Europa, particularmente en países como Francia, España o Alemania, hay entidades bancarias específicamente dedicadas al mundo de las Pymes. Pero se trata de otro tipo de mercados, aclara, donde no se manejan niveles de inflación tan elevados y la legislación es de otra naturaleza. Son mercados en los cuales la pequeña y mediana empresa encuentra un caldo de cultivo favorable para desarrollarse, a diferencia de los entornos venezolano y Latinoamericano, en los cuales las Pymes tienen una serie de factores de contexto que hacen árida y escarpada su misión.
Entidades, como Bangente, están diseñadas específicamente para entornos subdesarrollados, y manejan una metodología de trabajo que no se ve en el primer mundo, sencillamente porque las realidades de los mercados son muy distintas. Las Pymes son el músculo del desarrollo de los países del Tercer Mundo, y generalmente generan gran cantidad de empleos en su conjunto. Por desgracia, no se trata del segmento del mercado mejor atendido por la banca, según explica Juan Uslar.
La Prioridad es Anticipar los Riesgos
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Se acabaron los tiempos de los emprendedores intuitivos y voluntaristas. Para formar un nuevo negocio, adquirir herramientas formativas es indispensable. Sin plan de negocios ni proyecciones claras de ingresos y egresos, la muerte temprana de cualquier emprendimiento es más que una posibilidad real.
Entre el niño que afirma “voy a ser bombero cuando sea grande” a la persona que dice “ya tengo mi plan de negocios para montar mi negocio”, existe una gran diferencia, porque el primero es un soñador y, aunque la segunda también lo es, trata de hacer su sueño realidad, persevera y logra su objetivo de montar su propia empresa.
Aquí nos encontramos con un emprendedor y si este continúa aumentando su producción de bienes y servicios con una plantilla de máximo 10 trabajadores, hablamos de una pequeña empresa. Cuando pasa el tiempo y el negocio se consolida con una nómina de 50 empleados, estamos ante la presencia de una compañía mediana.
En toda sociedad, el pilar de desarrollo económico está en manos de las pequeñas y medianas empresas que nacen de un grupo de emprendedores que no dejan de imaginar, crear y de olfatear la mejor oportunidad.
Sin embargo, también es cierto que la gran mayoría de estos emprendimientos perece en sus inicios. En unos casos, por falta de conocimientos; en otros, por no tomar las debidas previsiones y, en un tercer grupo, porque simplemente se cansaron de persistir.
En Venezuela, existe uno de los más altos índices de emprendimiento en el mundo; pero, paradójicamente, con los más bajos niveles de competitividad y altos indicadores de mortalidad temprana. Son muchas las empresas que cierran al poco tiempo de abrir.
Ante esta disyuntiva, GERENTE entrevistó a dos expertos en el tema del emprendimiento, los profesores Federico Fernández del IESA, y Alfredo Sánchez, director de la Asociación de Jóvenes Empresarios y Negocio Pyme, para saber qué se debe hacer para que un negocio pequeño y en proceso de consolidación, llegue a ser un gran caso exitoso.
Para el catedrático del IESA, Federico Fernández, la necesidad de obtener habilidades y conocimientos gerenciales se aplica para todas las empresas, sean pequeñas, medianas o grandes. Lo importante es que hay que tener presente que las prioridades y necesidades son distintas en cada una, dependiendo de muchos factores, entre ellos la liquidez, el tamaño de la operación, la competencia, el acceso al crédito y la tecnología. El foco debe estar en generar un sistema que permita optimizar el uso de recursos generalmente escasos.
“Cuando uno está arrancando un negocio, lo primero en la vida es vender y su segunda prioridad es vender y el tercer paso es tener un flujo de caja positivo. Es en este momento cuando ya se puede dar inicio a la optimización, pues, cada minuto es oro, como dice el viejo refrán”.
Es primordial conocer el negocio y el mercado mejor que nadie, pues este conocimiento es vital para aprovechar oportunidades. En este mismo sentido, se deben desarrollar mecanismos que permitan visualizar lo que va a pasar, en función de anticipar, tanto como sea posible, los riesgos.
A juicio de Fernández, es indispensable evitar esa idea de “como vaya viniendo, vamos viendo” a la hora de hacer un plan de negocios o de administrar una Pyme en marcha. Aún en un entorno como el venezolano, volátil y lleno de trabas y complejidades, es factible tener un sistema para avizorar los riesgos y mitigar sus efectos.
“Hay que tratar de crecer al ritmo que el flujo de caja positivo del negocio lo permita. Se deben hacer las cosas inteligentemente, en el sentido de racionalizar el uso de recursos y la definición de las metas a cumplir.
Otro tema fundamental es tener la flexibilidad suficiente como para moverse, variar y ajustarse cuando sea necesario, porque las variables son extremadamente cambiantes.
La perseverancia es muy buena para quien emprende, pero la terquedad puede ser un problema en el negocio. Flexibilidad y adaptabilidad son elementos clarísimos para el éxito de un emprendedor”.
El Plan de Negocios
En los programas gerenciales que desarrolla el IESA para formar emprendedores se plantean cuatro puntos importantes, que se denominan “la columna vertebral” para analizar un negocio:
1. Entender las características del emprendedor y de su equipo, ver si la idea tiene factibilidad como negocio. Esto se hace mediante proyecciones e investigaciones de mercado. Un punto importante aquí es no endeudarse en exceso y buscar negocios no intensivos en capital y de retorno relativamente rápido, puesto que el entorno no es estable.
2. Mercadeo y ventas, es el segundo elemento más importante que se debe desarrollar en un plan de negocios. A juicio de Fernández, no es necesario conocer “todos esos términos supersónicos de marketing”, pero hay que entender lo básico para definir con acierto un o unos públicos-objetivo; los mensajes claves para posicionar el producto o servicio; determinar la inversión en esta área; conocer a la competencia, con una evaluación precisa de sus fortalezas, debilidades y limitaciones; establecer las ventajas competitivas, además de canales de distribución, promoción y proyectar los costos de venta.
Para una empresa pequeña, el mercadeo es sumamente complejo, porque no cuenta con recursos para equivocarse. La recomendación es llegar con seguridad hasta donde se pueda e ir escalando posiciones de forma progresiva y planificada. Las redes sociales son mecanismos de proyección muy convenientes para las Pymes, por su amplia capacidad de penetración y su bajo costo, comparado con los de otras plataformas.
3. Una vez que se tiene una aproximación sobre cómo generar ventas, el tercer paso a seguir es la organización. Aquí entra todo lo que tiene que ver con la parte operativa, tecnológica, recursos humanos, de tener o no almacén, adquirir o no camiones o tener oficinas de representación. En resumen, hay que organizarse sabiamente para crecer y, en este sentido, lo mejor es la prudencia.
4. Lo último que se hace son los cálculos financieros. “Todo lo demás son insumos necesarios para poder sacar los números”. La parte financiera es el cierre del plan de negocios, porque es en este punto cuando el emprendedor tiene una radiografía sobre las posibilidades reales de éxito de su empresa.
“El plan de negocio como técnica, no pretende ser una verdad proyectada. Es ingenuo pensar que uno va saber lo que va a pasar en el año uno, dos o tres. El valor agregado que aporta un plan de negocios bien hecho es que permite trazar muy bien una estrategia de crecimiento o de salida, según sea el caso, ya que facilita la comprensión de la dinámica del mercado”.
De Emprendedor a Gerente
La zona gris entre el paso de la condición de emprendedor a la de gerente tiene una llamita siempre prendida de innovación y de actualización, resalta Federico Fernández, profesor del IESA.
“Usted puede ser el Presidente de una gran transnacional y tener cualidades emprendedoras, porque está dotado para identificar nuevos nichos de mercado o nuevas áreas de expansión y hacer negocios productivos concretos sobre esas visiones. El espíritu de dar vida a los sueños y las ideas, es sinónimo de emprender, por lo que todo gerente es un emprendedor; no así lo contrario”.
Cuando se arranca un negocio de la nada, se impone la presencia de un emprendedor. En los inicios, el modelo de gerencia en una micro empresa o pyme se puede calificar como un “yo con yo”, opina Fernández, “…porque yo soy el que atiende, yo hago las llamadas, vendo, distribuyo; pero, cuando estoy al frente de la gerencia de una pyme o una gran empresa es otra cosa, porque delego, coordino, dirijo, ya que si no se distribuye la carga, la empresa colapsa”.
Es de destacar que “cuando el negocio ya tiene un cierto tamaño, el emprendedor debe profesionalizar la gerencia, dejando que otras personas dirijan los aspectos operativos”, advierte Fernández.
Este es un paso difícil, porque prácticamente ningún emprendedor entiende o acepta que su empresa puede operar sin su presencia permanente, pero la profesionalización es recomendable, no sólo porque optimiza, con criterios de carácter técnico, la operación, sino porque permite al emprendedor el tiempo y el espacio para dedicarse a crecer, a buscar nuevas fuentes de ingresos y ganancias, y liderar un proyecto de largo plazo.
Un indicador sencillo: la revista Bloomberg Business Week destacó, en una edición reciente, sobre negocios emergentes, que la rentabilidad promedio de pequeñas y medianas empresas con gerencia profesional fue 28% más elevada, en 2010, que en las empresas que mantuvieron la gerencia familiar.
El Perfil
De acuerdo con los resultados del estudio de Monitor Global de Emprendimiento, edición 2010, que se realiza a escala mundial, Venezuela registra una disminución sistemática en el número de negocios nuevos iniciados por año, con un indicador inferior a 17% del total de empresas, en 2009.
Esta situación se debe a muchas razones, señala Federico Fernández. “Una de ellas es que las personas de escasos recursos, donde se concentra un gran potencial de emprendimiento, perciben que si están recibiendo dinero sin trabajar, como resultado de las Misiones, ¿para qué van a iniciar un negocio?”
La buena noticia es que está aumentando la proporción de “de emprendedores por oportunidad”. Este emprendedor no está soñando con cambiar al mundo, sino que percibe las oportunidades y sabe cómo aprovecharlas. Estos emprendimientos tienen una buena probabilidad de prosperar.
Existen dos aspiraciones fundamentales para emprender “mejorar la estructura personal de ingresos y la independencia que brinda tener un negocio propio”.
Ser empresario es una opción muy valorada a escala mundial, pues un elevado porcentaje de los jóvenes sostiene que es una buena opción de carrera, pero un pequeño número monta una empresa.
Los indicadores de emprendimiento activo no han cambiado sustancialmente. Países como Italia o España registran un indicador de emprendimiento de apenas 5%; EE.UU. muestra un índice de 8% y en Japón no llega ni a 5%, porque son países donde existe una altísima competitividad y ya todo está hecho.
En América Latina, “el reto es superar el despelote, el desorden y además aquí está todo por hacer. Por eso existe más oportunidad para emprender, superar la competencia y ser mejor”.
El Centro de Emprendedores del IESA ha formado a 1.449 pequeños empresarios. Además ha sido el organismo promotor e impulsor del “Ecosistema Nacional de Emprendimiento” que consiste en la articulación de una red que une a todas las instituciones que poseen algún rol relevante en el apoyo a los emprendedores. Hasta la fecha, 35 instituciones de diversos ámbitos (universidades, consultores, bancos, empresas privadas, capitalistas de riesgo, incubadoras, organismos multinacionales y cámaras empresariales) se han incorporado a esta red.
Para Alfredo Sánchez, directivo de la Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE) y profesor de la Universidad Monteávila, las grandes empresas están reduciendo sus nóminas, bien sea por procesos de fusión, optimización tecnológica o tercerización, y Venezuela no escapa a esa realidad, por lo que la capacidad productora se está comprimiendo.
Por otro lado, el Estado “ha crecido muchísimo en estos últimos años y está llegando ya a un techo de su capacidad empleadora, además sus pasivos laborales superan los 15.000 millones de dólares y confronta los problemas y responsabilidades que tiene todo patrono”.
Mientras tanto, cientos de miles de personas se incorporan al mercado laboral todos los años, demandando empleos, sin que exista una oferta suficiente de fuentes de trabajo de calidad. “Uno de los caminos es que esa población desarrolle habilidades emprendedoras, que van a permitir desenvolverse individualmente. Cuando hablamos de habilidades es que tengan dominio en el manejo de planes administrativos y de gerencia”, señala el director de la Asociación de Jóvenes Empresarios.
Igualmente se percibe que las empresas están buscando más a las figuras independientes, esto se desprende de estudios realizados por la Universidad Católica Andrés Bello que indican que las empresas están valorando y buscando más al emprendedor corporativo.
“El perfil se refiere a esa persona que tiene sagacidad para los negocios, visión y capacidad para captar oportunidades dentro del marco de una empresa”. Y agrega Sánchez “Por supuesto tiene que acatar órdenes, pero tiene esa capacidad emprendedora que le permite ser remunerado y valorado por esa condición”.
También otro factor que promueve el emprendimiento en Venezuela es que sociológicamente, sobre todo las nuevas generaciones, ya han cambiado sus paradigmas en lo que respecta a estar 20 ó 30 años en una compañía. Ahora las personas están apostando a la búsqueda de mayor autonomía económica, mayor libertad, mayor potencial de crecimiento profesional y empresarial y ven en el camino del emprendimiento una posibilidad que llena sus expectativas.
De acuerdo con Fedecámaras, se estima que en Venezuela hay más de 1.000.000 de personas que se manejan con el modelo de autoempleo o son trabajadores independientes.
“Por supuesto, aquí tenemos a las microempresas y Pymes, formales e informales, porque una persona informal que está emprendiendo por necesidad, tiene que manejar unas herramientas básicas de inventario, estructuras de precio, estimados de costo y tenemos mucha gente que trabaja por su cuenta, entonces existe un potencial emprendedor muy interesante”, recalca Alfredo Sánchez.
Boom Productivo
La mayoría de la población venezolana está, actualmente, en el máximo potencial de su edad productiva. “No tenemos esas familias de ocho o 10 hijos, ni esa población de tercera edad que tiene un peso tan grande, lo que representa una coyuntura que nuestra sociedad debe aprovechar” advierte Sánchez.
Pero lo más importante de apoyar el emprendimiento “es combatir el de tipo intuitivo, que son aquellos cuyas tasas de fracaso son muy altas, porque en su etapa de arranque no existe ninguna metodología o ningún plan de negocios”.
Por eso la propuesta es masificar la formación. El valor del emprendimiento existe, lo que hay que hacer es promover el conocimiento. Ante esta realidad y oportunidad que se tiene como país -señala Sánchez- “debemos acordarnos los gobiernos locales, el Ejecutivo Nacional, los académicos y gremios empresariales para trabajar juntos, ya que es un tema que ninguna institución puede desarrollar sola”.
“Esto es como un archipiélago: mucha gente habla de pymes… universidades, fundaciones, institutos, pero el problema es que trabajamos desarticulados, tenemos que ver como logramos la cooperación para que esa gestión tenga mayor impacto en la generación de empleo y crecimiento económico”.
La labor emprendedora se mantiene muy estable en todos los estratos sociales del país, los estratos A-B-C-D tienen una vocación emprendedora similar, con predominio en comercio y servicios y menor en la industria.
“En general, se percibe que las tasas de retorno en el sector Comercio son más altas y la inversión se recupera más rápido que en la Industria o la Tecnología. Esta actitud cortoplacista es promovida, también, por los grados de incertidumbre política que presenta el país”.
Según los datos del Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2007-2008), las mujeres, amas de casa, pertenecientes a los sectores de bajos ingresos muestran una alta tasa de emprendimiento temprano. En la región capital se han identificado más de 55.000 amas de casa emprendiendo nuevos negocios.
El venezolano es una persona que no se detiene ante los problemas, ya que ha desarrollado una gran capacidad para sortearlos. “Dentro de lo malo de tener un clima de negocios poco estable, lo bueno es que la gente ha desarrollado habilidades para resolver, ese ingenio es un factor diferenciador muy importante en los gerentes venezolanos”.
“Es una característica del latinoamericano, la comunidad latina en Estados Unidos es la más emprendedora, es la que está haciendo más negocios y lo interesante es que los latinos, al cruzar la frontera y entrar a una economía más estable, les resulta más fácil ajustarse y destacarse”, dice el directivo de la Asociación de Jóvenes Empresarios.
El pequeño empresario debe lograr una visión con mayor horizonte hacia el futuro, aumentar su capacidad de anticipar riesgos y, sobre todo, actuar con constancia y disciplina sin que ello implique necesariamente un sacrificio de la flexibilidad y adaptabilidad ante el cambio, que es lo más permanente en estos tiempos, de lograrlo obtendrá una gran ventaja para consolidarse en el largo plazo.
TIPS PARA EMPRENDER
• Analice objetivamente sus posibilidades. Estudie el mercado, incluyendo a su competencia, identificando sus fortalezas, debilidades y limitaciones.
• No se endeude excesivamente y haga todos los esfuerzos por evitar perder el control de la inversión del capital inicial. Busque opciones de financiamiento dirigidas a la micro y la pyme.
• Haga un plan de negocios exhaustivo y asesórese para revisarlo cuantas veces sea necesario.
• Preste atención al mercadeo. La Web 2.0 es una opción que jamás se puede descartar para promover su negocio.
o Modernice su plataforma gerencial desde el principio.
• Establezca y pre-diseñe todos los procesos prioritarios en su nuevo negocio, como atención al cliente o funcionamiento interno. Genere un marco de reglas flexible, pero es indispensable que los procesos estén bien determinados.
• Al principio, todo emprendimiento es un negocio individual y/o familiar. Sin embargo, el plan de negocios debe contener una estructura básica de recurso humano necesario, con perfiles y descripción de cargos. Esta proyección facilitará la búsqueda de colaboradores y delimitará un orden para el crecimiento de la nómina.
• Para ubicar su sede, investigue la permisería municipal y, de ser posible, aproveche aquellos programas municipales que facilitan o promueven la inversión privada.
• Determine sus ventajas competitivas con imparcialidad y realismo, así como los factores que diferencian el servicio o a los productos de su negocio.
• Perseverancia no es sinónimo de tozudez. Si entrar en el negocio no es aconsejable, existen demasiadas trabas, si el potencial de crecimiento o de recuperación de la inversión es muy escaso, o si los riesgos superan los estándares del mercado, se debe evaluar la salida.
Fuente:http://www.gerente.com/detarticulo.php?CodArticl=234
Se acabaron los tiempos de los emprendedores intuitivos y voluntaristas. Para formar un nuevo negocio, adquirir herramientas formativas es indispensable. Sin plan de negocios ni proyecciones claras de ingresos y egresos, la muerte temprana de cualquier emprendimiento es más que una posibilidad real.
Entre el niño que afirma “voy a ser bombero cuando sea grande” a la persona que dice “ya tengo mi plan de negocios para montar mi negocio”, existe una gran diferencia, porque el primero es un soñador y, aunque la segunda también lo es, trata de hacer su sueño realidad, persevera y logra su objetivo de montar su propia empresa.
Aquí nos encontramos con un emprendedor y si este continúa aumentando su producción de bienes y servicios con una plantilla de máximo 10 trabajadores, hablamos de una pequeña empresa. Cuando pasa el tiempo y el negocio se consolida con una nómina de 50 empleados, estamos ante la presencia de una compañía mediana.
En toda sociedad, el pilar de desarrollo económico está en manos de las pequeñas y medianas empresas que nacen de un grupo de emprendedores que no dejan de imaginar, crear y de olfatear la mejor oportunidad.
Sin embargo, también es cierto que la gran mayoría de estos emprendimientos perece en sus inicios. En unos casos, por falta de conocimientos; en otros, por no tomar las debidas previsiones y, en un tercer grupo, porque simplemente se cansaron de persistir.
En Venezuela, existe uno de los más altos índices de emprendimiento en el mundo; pero, paradójicamente, con los más bajos niveles de competitividad y altos indicadores de mortalidad temprana. Son muchas las empresas que cierran al poco tiempo de abrir.
Ante esta disyuntiva, GERENTE entrevistó a dos expertos en el tema del emprendimiento, los profesores Federico Fernández del IESA, y Alfredo Sánchez, director de la Asociación de Jóvenes Empresarios y Negocio Pyme, para saber qué se debe hacer para que un negocio pequeño y en proceso de consolidación, llegue a ser un gran caso exitoso.
Para el catedrático del IESA, Federico Fernández, la necesidad de obtener habilidades y conocimientos gerenciales se aplica para todas las empresas, sean pequeñas, medianas o grandes. Lo importante es que hay que tener presente que las prioridades y necesidades son distintas en cada una, dependiendo de muchos factores, entre ellos la liquidez, el tamaño de la operación, la competencia, el acceso al crédito y la tecnología. El foco debe estar en generar un sistema que permita optimizar el uso de recursos generalmente escasos.
“Cuando uno está arrancando un negocio, lo primero en la vida es vender y su segunda prioridad es vender y el tercer paso es tener un flujo de caja positivo. Es en este momento cuando ya se puede dar inicio a la optimización, pues, cada minuto es oro, como dice el viejo refrán”.
Es primordial conocer el negocio y el mercado mejor que nadie, pues este conocimiento es vital para aprovechar oportunidades. En este mismo sentido, se deben desarrollar mecanismos que permitan visualizar lo que va a pasar, en función de anticipar, tanto como sea posible, los riesgos.
A juicio de Fernández, es indispensable evitar esa idea de “como vaya viniendo, vamos viendo” a la hora de hacer un plan de negocios o de administrar una Pyme en marcha. Aún en un entorno como el venezolano, volátil y lleno de trabas y complejidades, es factible tener un sistema para avizorar los riesgos y mitigar sus efectos.
“Hay que tratar de crecer al ritmo que el flujo de caja positivo del negocio lo permita. Se deben hacer las cosas inteligentemente, en el sentido de racionalizar el uso de recursos y la definición de las metas a cumplir.
Otro tema fundamental es tener la flexibilidad suficiente como para moverse, variar y ajustarse cuando sea necesario, porque las variables son extremadamente cambiantes.
La perseverancia es muy buena para quien emprende, pero la terquedad puede ser un problema en el negocio. Flexibilidad y adaptabilidad son elementos clarísimos para el éxito de un emprendedor”.
El Plan de Negocios
En los programas gerenciales que desarrolla el IESA para formar emprendedores se plantean cuatro puntos importantes, que se denominan “la columna vertebral” para analizar un negocio:
1. Entender las características del emprendedor y de su equipo, ver si la idea tiene factibilidad como negocio. Esto se hace mediante proyecciones e investigaciones de mercado. Un punto importante aquí es no endeudarse en exceso y buscar negocios no intensivos en capital y de retorno relativamente rápido, puesto que el entorno no es estable.
2. Mercadeo y ventas, es el segundo elemento más importante que se debe desarrollar en un plan de negocios. A juicio de Fernández, no es necesario conocer “todos esos términos supersónicos de marketing”, pero hay que entender lo básico para definir con acierto un o unos públicos-objetivo; los mensajes claves para posicionar el producto o servicio; determinar la inversión en esta área; conocer a la competencia, con una evaluación precisa de sus fortalezas, debilidades y limitaciones; establecer las ventajas competitivas, además de canales de distribución, promoción y proyectar los costos de venta.
Para una empresa pequeña, el mercadeo es sumamente complejo, porque no cuenta con recursos para equivocarse. La recomendación es llegar con seguridad hasta donde se pueda e ir escalando posiciones de forma progresiva y planificada. Las redes sociales son mecanismos de proyección muy convenientes para las Pymes, por su amplia capacidad de penetración y su bajo costo, comparado con los de otras plataformas.
3. Una vez que se tiene una aproximación sobre cómo generar ventas, el tercer paso a seguir es la organización. Aquí entra todo lo que tiene que ver con la parte operativa, tecnológica, recursos humanos, de tener o no almacén, adquirir o no camiones o tener oficinas de representación. En resumen, hay que organizarse sabiamente para crecer y, en este sentido, lo mejor es la prudencia.
4. Lo último que se hace son los cálculos financieros. “Todo lo demás son insumos necesarios para poder sacar los números”. La parte financiera es el cierre del plan de negocios, porque es en este punto cuando el emprendedor tiene una radiografía sobre las posibilidades reales de éxito de su empresa.
“El plan de negocio como técnica, no pretende ser una verdad proyectada. Es ingenuo pensar que uno va saber lo que va a pasar en el año uno, dos o tres. El valor agregado que aporta un plan de negocios bien hecho es que permite trazar muy bien una estrategia de crecimiento o de salida, según sea el caso, ya que facilita la comprensión de la dinámica del mercado”.
De Emprendedor a Gerente
La zona gris entre el paso de la condición de emprendedor a la de gerente tiene una llamita siempre prendida de innovación y de actualización, resalta Federico Fernández, profesor del IESA.
“Usted puede ser el Presidente de una gran transnacional y tener cualidades emprendedoras, porque está dotado para identificar nuevos nichos de mercado o nuevas áreas de expansión y hacer negocios productivos concretos sobre esas visiones. El espíritu de dar vida a los sueños y las ideas, es sinónimo de emprender, por lo que todo gerente es un emprendedor; no así lo contrario”.
Cuando se arranca un negocio de la nada, se impone la presencia de un emprendedor. En los inicios, el modelo de gerencia en una micro empresa o pyme se puede calificar como un “yo con yo”, opina Fernández, “…porque yo soy el que atiende, yo hago las llamadas, vendo, distribuyo; pero, cuando estoy al frente de la gerencia de una pyme o una gran empresa es otra cosa, porque delego, coordino, dirijo, ya que si no se distribuye la carga, la empresa colapsa”.
Es de destacar que “cuando el negocio ya tiene un cierto tamaño, el emprendedor debe profesionalizar la gerencia, dejando que otras personas dirijan los aspectos operativos”, advierte Fernández.
Este es un paso difícil, porque prácticamente ningún emprendedor entiende o acepta que su empresa puede operar sin su presencia permanente, pero la profesionalización es recomendable, no sólo porque optimiza, con criterios de carácter técnico, la operación, sino porque permite al emprendedor el tiempo y el espacio para dedicarse a crecer, a buscar nuevas fuentes de ingresos y ganancias, y liderar un proyecto de largo plazo.
Un indicador sencillo: la revista Bloomberg Business Week destacó, en una edición reciente, sobre negocios emergentes, que la rentabilidad promedio de pequeñas y medianas empresas con gerencia profesional fue 28% más elevada, en 2010, que en las empresas que mantuvieron la gerencia familiar.
El Perfil
De acuerdo con los resultados del estudio de Monitor Global de Emprendimiento, edición 2010, que se realiza a escala mundial, Venezuela registra una disminución sistemática en el número de negocios nuevos iniciados por año, con un indicador inferior a 17% del total de empresas, en 2009.
Esta situación se debe a muchas razones, señala Federico Fernández. “Una de ellas es que las personas de escasos recursos, donde se concentra un gran potencial de emprendimiento, perciben que si están recibiendo dinero sin trabajar, como resultado de las Misiones, ¿para qué van a iniciar un negocio?”
La buena noticia es que está aumentando la proporción de “de emprendedores por oportunidad”. Este emprendedor no está soñando con cambiar al mundo, sino que percibe las oportunidades y sabe cómo aprovecharlas. Estos emprendimientos tienen una buena probabilidad de prosperar.
Existen dos aspiraciones fundamentales para emprender “mejorar la estructura personal de ingresos y la independencia que brinda tener un negocio propio”.
Ser empresario es una opción muy valorada a escala mundial, pues un elevado porcentaje de los jóvenes sostiene que es una buena opción de carrera, pero un pequeño número monta una empresa.
Los indicadores de emprendimiento activo no han cambiado sustancialmente. Países como Italia o España registran un indicador de emprendimiento de apenas 5%; EE.UU. muestra un índice de 8% y en Japón no llega ni a 5%, porque son países donde existe una altísima competitividad y ya todo está hecho.
En América Latina, “el reto es superar el despelote, el desorden y además aquí está todo por hacer. Por eso existe más oportunidad para emprender, superar la competencia y ser mejor”.
El Centro de Emprendedores del IESA ha formado a 1.449 pequeños empresarios. Además ha sido el organismo promotor e impulsor del “Ecosistema Nacional de Emprendimiento” que consiste en la articulación de una red que une a todas las instituciones que poseen algún rol relevante en el apoyo a los emprendedores. Hasta la fecha, 35 instituciones de diversos ámbitos (universidades, consultores, bancos, empresas privadas, capitalistas de riesgo, incubadoras, organismos multinacionales y cámaras empresariales) se han incorporado a esta red.
Para Alfredo Sánchez, directivo de la Asociación de Jóvenes Empresarios (AJE) y profesor de la Universidad Monteávila, las grandes empresas están reduciendo sus nóminas, bien sea por procesos de fusión, optimización tecnológica o tercerización, y Venezuela no escapa a esa realidad, por lo que la capacidad productora se está comprimiendo.
Por otro lado, el Estado “ha crecido muchísimo en estos últimos años y está llegando ya a un techo de su capacidad empleadora, además sus pasivos laborales superan los 15.000 millones de dólares y confronta los problemas y responsabilidades que tiene todo patrono”.
Mientras tanto, cientos de miles de personas se incorporan al mercado laboral todos los años, demandando empleos, sin que exista una oferta suficiente de fuentes de trabajo de calidad. “Uno de los caminos es que esa población desarrolle habilidades emprendedoras, que van a permitir desenvolverse individualmente. Cuando hablamos de habilidades es que tengan dominio en el manejo de planes administrativos y de gerencia”, señala el director de la Asociación de Jóvenes Empresarios.
Igualmente se percibe que las empresas están buscando más a las figuras independientes, esto se desprende de estudios realizados por la Universidad Católica Andrés Bello que indican que las empresas están valorando y buscando más al emprendedor corporativo.
“El perfil se refiere a esa persona que tiene sagacidad para los negocios, visión y capacidad para captar oportunidades dentro del marco de una empresa”. Y agrega Sánchez “Por supuesto tiene que acatar órdenes, pero tiene esa capacidad emprendedora que le permite ser remunerado y valorado por esa condición”.
También otro factor que promueve el emprendimiento en Venezuela es que sociológicamente, sobre todo las nuevas generaciones, ya han cambiado sus paradigmas en lo que respecta a estar 20 ó 30 años en una compañía. Ahora las personas están apostando a la búsqueda de mayor autonomía económica, mayor libertad, mayor potencial de crecimiento profesional y empresarial y ven en el camino del emprendimiento una posibilidad que llena sus expectativas.
De acuerdo con Fedecámaras, se estima que en Venezuela hay más de 1.000.000 de personas que se manejan con el modelo de autoempleo o son trabajadores independientes.
“Por supuesto, aquí tenemos a las microempresas y Pymes, formales e informales, porque una persona informal que está emprendiendo por necesidad, tiene que manejar unas herramientas básicas de inventario, estructuras de precio, estimados de costo y tenemos mucha gente que trabaja por su cuenta, entonces existe un potencial emprendedor muy interesante”, recalca Alfredo Sánchez.
Boom Productivo
La mayoría de la población venezolana está, actualmente, en el máximo potencial de su edad productiva. “No tenemos esas familias de ocho o 10 hijos, ni esa población de tercera edad que tiene un peso tan grande, lo que representa una coyuntura que nuestra sociedad debe aprovechar” advierte Sánchez.
Pero lo más importante de apoyar el emprendimiento “es combatir el de tipo intuitivo, que son aquellos cuyas tasas de fracaso son muy altas, porque en su etapa de arranque no existe ninguna metodología o ningún plan de negocios”.
Por eso la propuesta es masificar la formación. El valor del emprendimiento existe, lo que hay que hacer es promover el conocimiento. Ante esta realidad y oportunidad que se tiene como país -señala Sánchez- “debemos acordarnos los gobiernos locales, el Ejecutivo Nacional, los académicos y gremios empresariales para trabajar juntos, ya que es un tema que ninguna institución puede desarrollar sola”.
“Esto es como un archipiélago: mucha gente habla de pymes… universidades, fundaciones, institutos, pero el problema es que trabajamos desarticulados, tenemos que ver como logramos la cooperación para que esa gestión tenga mayor impacto en la generación de empleo y crecimiento económico”.
La labor emprendedora se mantiene muy estable en todos los estratos sociales del país, los estratos A-B-C-D tienen una vocación emprendedora similar, con predominio en comercio y servicios y menor en la industria.
“En general, se percibe que las tasas de retorno en el sector Comercio son más altas y la inversión se recupera más rápido que en la Industria o la Tecnología. Esta actitud cortoplacista es promovida, también, por los grados de incertidumbre política que presenta el país”.
Según los datos del Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2007-2008), las mujeres, amas de casa, pertenecientes a los sectores de bajos ingresos muestran una alta tasa de emprendimiento temprano. En la región capital se han identificado más de 55.000 amas de casa emprendiendo nuevos negocios.
El venezolano es una persona que no se detiene ante los problemas, ya que ha desarrollado una gran capacidad para sortearlos. “Dentro de lo malo de tener un clima de negocios poco estable, lo bueno es que la gente ha desarrollado habilidades para resolver, ese ingenio es un factor diferenciador muy importante en los gerentes venezolanos”.
“Es una característica del latinoamericano, la comunidad latina en Estados Unidos es la más emprendedora, es la que está haciendo más negocios y lo interesante es que los latinos, al cruzar la frontera y entrar a una economía más estable, les resulta más fácil ajustarse y destacarse”, dice el directivo de la Asociación de Jóvenes Empresarios.
El pequeño empresario debe lograr una visión con mayor horizonte hacia el futuro, aumentar su capacidad de anticipar riesgos y, sobre todo, actuar con constancia y disciplina sin que ello implique necesariamente un sacrificio de la flexibilidad y adaptabilidad ante el cambio, que es lo más permanente en estos tiempos, de lograrlo obtendrá una gran ventaja para consolidarse en el largo plazo.
TIPS PARA EMPRENDER
• Analice objetivamente sus posibilidades. Estudie el mercado, incluyendo a su competencia, identificando sus fortalezas, debilidades y limitaciones.
• No se endeude excesivamente y haga todos los esfuerzos por evitar perder el control de la inversión del capital inicial. Busque opciones de financiamiento dirigidas a la micro y la pyme.
• Haga un plan de negocios exhaustivo y asesórese para revisarlo cuantas veces sea necesario.
• Preste atención al mercadeo. La Web 2.0 es una opción que jamás se puede descartar para promover su negocio.
o Modernice su plataforma gerencial desde el principio.
• Establezca y pre-diseñe todos los procesos prioritarios en su nuevo negocio, como atención al cliente o funcionamiento interno. Genere un marco de reglas flexible, pero es indispensable que los procesos estén bien determinados.
• Al principio, todo emprendimiento es un negocio individual y/o familiar. Sin embargo, el plan de negocios debe contener una estructura básica de recurso humano necesario, con perfiles y descripción de cargos. Esta proyección facilitará la búsqueda de colaboradores y delimitará un orden para el crecimiento de la nómina.
• Para ubicar su sede, investigue la permisería municipal y, de ser posible, aproveche aquellos programas municipales que facilitan o promueven la inversión privada.
• Determine sus ventajas competitivas con imparcialidad y realismo, así como los factores que diferencian el servicio o a los productos de su negocio.
• Perseverancia no es sinónimo de tozudez. Si entrar en el negocio no es aconsejable, existen demasiadas trabas, si el potencial de crecimiento o de recuperación de la inversión es muy escaso, o si los riesgos superan los estándares del mercado, se debe evaluar la salida.
Fuente:http://www.gerente.com/detarticulo.php?CodArticl=234
La mala hora de los negocios de impresión de Carvajal
VARGAS PALACIOS & ASOCIADOS "Oportunos y Confiables"www.vargaspalaciosyasociados.com
Se retira José Miguel Guzmán, presidente de Carvajal Soluciones de Comunicación. Este es el primer paso para la reestructuración de la empresa caleña a esta unidad de negocios, que en el último año reportó pérdidas operacionales. Por ello está en marcha un plan de reducción de gastos que incluye concentrar su producción en Bogotá.
Carvajal Soluciones de Comunicación, antes Cargraphics también está en pleno proceso de reestructuración, la salida de su presidente, José Miguel Guzmán, el próximo 18 de abril es una de las medidas que están en marcha para alivianar los gastos de la empresa, así lo confirmó, Ricardo Obregón, en exclusiva a Dinero.com. En los dos últimos años el Grupo ha vendido o cerrados varias de sus unidades de negocio.
El año pasado la unidad de impresión de la avenida El Dorado fue trasladada a su sede de Mosquera (Cundinamarca), donde han concentrado toda su actividad de impresión. A este mismo lugar se trasladó la operación de Santander de Quilichao, donde imprimían los directorios telefónicos. Sin embargo esta jugada no bastó para moderar los gastos, por eso se tomó la decisión de mover a la capital la operación de la antigua Cargraphics.
“Pero a pesar de esas jugadas, aún así seguíamos –colgados-, y por eso volvimos a hacer un trabajo para alivianar los gastos de la compañía, porque efectivamente el Presidente se retira en el mejor de los ánimos. Sabemos que si queremos que la empresa se mantenga tenemos que recortar gastos para llevarla a un punto donde sea más eficiente”, dijo Obregón.
Los cambios en su actividad operacional también permitirá competir con las demás empresas del mercado. Por ahora el vicepresidente de Recursos Humanos, Jorge Pinto, será quien quede cargo de la empresa.
Obregón reconoció que no habrá un recorte masivo de personal, “las personas que se están retirando ya fueron informados todos, de manera que no hay una desbandada, solo se trata de un ajuste, que consideramos que se pude hacer para estar a la altura de la industria”, aclaró.
Esta jugada empresarial permitirá un ahorro cercano al 5%, que le permita continuar en el sector.
El negocio de impresión siempre ha sido emblemático para la empresa, pues el hoy conglomerado empresarial surgió en 1904 cuando la familia Carvajal decidió apostarle al negocio de impresión en una época en donde nadie pensaba en cosa distinta al comercio, la venta de tierras, la ganadería y el transporte por caminos de herradura. Tan solo pensar en que esta unidad de negocios pueda desaparecer, sería un golpe importante a una historia de negocios de más de 100 años.
Hay dos factores que han impactado directamente el desarrollo de esta industria: la revaluación y el auge de los formatos digitales, “entre el 2009 y 2010 se dio un retroceso significativo en ventas, en 2011 estábamos llegando a equilibrio pero es evidente que es una industria que está aporreada porque antes Colombia exportaba una cifra significativa, pero proceso de la revolución nos ha hecho perder competitividad y toda la capacidad instalada se volcó al mercado doméstico y se dio una guerra de precios, donde prácticamente los clientes se aprovecharon y nos pusieron todos a pasar agua”, relató el Presidente de Carvajal.
Carvajal Soluciones de Comunicación realizó una inversión sustancial para unificar sus plantas de producción en Bogotá, y para consolidar una oferta comercial atractiva, que implicó una inversión que ascendió a US$49 millones. Sus ingresos operacionales fueron de US$109 millones en 2011, que fue ligeramente inferior a la del 2010.
Esta empresa es la encargada de imprimir revistas, publicomerciales y periódicos como El Espectador, y a pesar de los recortes de presupuesto todos su productos los seguirán haciendo.
Las operaciones en Brasil y México no tendrán modificaciones con estos cambios que están en marcha. Con estos cambios la empresa está tratando de alejar lo que más se pueda las posibilidades de venta.
Desde hace dos años Carvajal emprendió un plan de cambio en su estrategia de negocios.
En septiembre del año se anunció la decisión de no seguir invirtiendo en las líneas del negocio del Grupo Editorial Norma, que permanezcan por fuera del mercado educativo, viéndose afectados los libros que hacen parte de las ramas de Ficción y No Ficción (donde se concentran sus productos literarios más importantes), así como las áreas de autoayuda y los Verticales de bolsillo.
En días pasados Carvajal vendió a Cadena la UEN de Valores, uno de sus negocios correspondientes a la impresión de productos de seguridad en papel, como cheques, loterías, chance y otros similares.
El 14 de marzo de este año Alusa S.A., empresa chilena controlada por el Grupo Luksic, y la Sociedad de Inversión Nexus Capital Partners III, acordaron la compra de Empaques Flexa S.A.S., empresa de envases flexibles colombiana, propiedad del grupo Carvajal S.A.
En su momento se argumentó que la adquisición se enmarcaba dentro de la estrategia de las compañías de consolidar su posición como actores relevantes en la región.
Carvajal, que tiene presencia en 17 países incluyendo a Estados Unidos y España, es también dueño del Grupo Norma, uno de los conglomerados editoriales más grandes de América Latina. A la compra en México, Carvajal sumó el año pasado la de Empaques Kudas en Chile, otras dos empresas en Perú y una más en Colombia.
Sin embargo la empresa ha extendido sus inversiones e los sectores que consideran relevantes. En noviembre del año pasado Carvajal Empaques llegó a un acuerdo para adquirir la filial en Chile de Linpac, empresa inglesa líder en la producción de envases rígidos termoformados en 5 continentes, y la dejó como uno de los jugadores más importantes de Latinoamérica en este sector.
Al tiempo que destinaron US$9 millones entre el 2011 y el 2014 para incursionar en el mercado de envases desechables en Colombia, con un portafolio que se comercializará bajo la marca WAU!. Con esto capitalizó sus experiencias de El Salvador y Perú, mercados en los cuales es líder.
Preciosamente su unidad de empaques está a la espera de la autorización de las Superintedencia Financiara para incursionar en la Bolsa de Valores de Colombia.
Fuente:http://www.dinero.com/negocios/articulo/la-mala-hora-negocios-impresion-carvajal/148413
Se retira José Miguel Guzmán, presidente de Carvajal Soluciones de Comunicación. Este es el primer paso para la reestructuración de la empresa caleña a esta unidad de negocios, que en el último año reportó pérdidas operacionales. Por ello está en marcha un plan de reducción de gastos que incluye concentrar su producción en Bogotá.
Carvajal Soluciones de Comunicación, antes Cargraphics también está en pleno proceso de reestructuración, la salida de su presidente, José Miguel Guzmán, el próximo 18 de abril es una de las medidas que están en marcha para alivianar los gastos de la empresa, así lo confirmó, Ricardo Obregón, en exclusiva a Dinero.com. En los dos últimos años el Grupo ha vendido o cerrados varias de sus unidades de negocio.
El año pasado la unidad de impresión de la avenida El Dorado fue trasladada a su sede de Mosquera (Cundinamarca), donde han concentrado toda su actividad de impresión. A este mismo lugar se trasladó la operación de Santander de Quilichao, donde imprimían los directorios telefónicos. Sin embargo esta jugada no bastó para moderar los gastos, por eso se tomó la decisión de mover a la capital la operación de la antigua Cargraphics.
“Pero a pesar de esas jugadas, aún así seguíamos –colgados-, y por eso volvimos a hacer un trabajo para alivianar los gastos de la compañía, porque efectivamente el Presidente se retira en el mejor de los ánimos. Sabemos que si queremos que la empresa se mantenga tenemos que recortar gastos para llevarla a un punto donde sea más eficiente”, dijo Obregón.
Los cambios en su actividad operacional también permitirá competir con las demás empresas del mercado. Por ahora el vicepresidente de Recursos Humanos, Jorge Pinto, será quien quede cargo de la empresa.
Obregón reconoció que no habrá un recorte masivo de personal, “las personas que se están retirando ya fueron informados todos, de manera que no hay una desbandada, solo se trata de un ajuste, que consideramos que se pude hacer para estar a la altura de la industria”, aclaró.
Esta jugada empresarial permitirá un ahorro cercano al 5%, que le permita continuar en el sector.
El negocio de impresión siempre ha sido emblemático para la empresa, pues el hoy conglomerado empresarial surgió en 1904 cuando la familia Carvajal decidió apostarle al negocio de impresión en una época en donde nadie pensaba en cosa distinta al comercio, la venta de tierras, la ganadería y el transporte por caminos de herradura. Tan solo pensar en que esta unidad de negocios pueda desaparecer, sería un golpe importante a una historia de negocios de más de 100 años.
Hay dos factores que han impactado directamente el desarrollo de esta industria: la revaluación y el auge de los formatos digitales, “entre el 2009 y 2010 se dio un retroceso significativo en ventas, en 2011 estábamos llegando a equilibrio pero es evidente que es una industria que está aporreada porque antes Colombia exportaba una cifra significativa, pero proceso de la revolución nos ha hecho perder competitividad y toda la capacidad instalada se volcó al mercado doméstico y se dio una guerra de precios, donde prácticamente los clientes se aprovecharon y nos pusieron todos a pasar agua”, relató el Presidente de Carvajal.
Carvajal Soluciones de Comunicación realizó una inversión sustancial para unificar sus plantas de producción en Bogotá, y para consolidar una oferta comercial atractiva, que implicó una inversión que ascendió a US$49 millones. Sus ingresos operacionales fueron de US$109 millones en 2011, que fue ligeramente inferior a la del 2010.
Esta empresa es la encargada de imprimir revistas, publicomerciales y periódicos como El Espectador, y a pesar de los recortes de presupuesto todos su productos los seguirán haciendo.
Las operaciones en Brasil y México no tendrán modificaciones con estos cambios que están en marcha. Con estos cambios la empresa está tratando de alejar lo que más se pueda las posibilidades de venta.
Desde hace dos años Carvajal emprendió un plan de cambio en su estrategia de negocios.
En septiembre del año se anunció la decisión de no seguir invirtiendo en las líneas del negocio del Grupo Editorial Norma, que permanezcan por fuera del mercado educativo, viéndose afectados los libros que hacen parte de las ramas de Ficción y No Ficción (donde se concentran sus productos literarios más importantes), así como las áreas de autoayuda y los Verticales de bolsillo.
En días pasados Carvajal vendió a Cadena la UEN de Valores, uno de sus negocios correspondientes a la impresión de productos de seguridad en papel, como cheques, loterías, chance y otros similares.
El 14 de marzo de este año Alusa S.A., empresa chilena controlada por el Grupo Luksic, y la Sociedad de Inversión Nexus Capital Partners III, acordaron la compra de Empaques Flexa S.A.S., empresa de envases flexibles colombiana, propiedad del grupo Carvajal S.A.
En su momento se argumentó que la adquisición se enmarcaba dentro de la estrategia de las compañías de consolidar su posición como actores relevantes en la región.
Carvajal, que tiene presencia en 17 países incluyendo a Estados Unidos y España, es también dueño del Grupo Norma, uno de los conglomerados editoriales más grandes de América Latina. A la compra en México, Carvajal sumó el año pasado la de Empaques Kudas en Chile, otras dos empresas en Perú y una más en Colombia.
Sin embargo la empresa ha extendido sus inversiones e los sectores que consideran relevantes. En noviembre del año pasado Carvajal Empaques llegó a un acuerdo para adquirir la filial en Chile de Linpac, empresa inglesa líder en la producción de envases rígidos termoformados en 5 continentes, y la dejó como uno de los jugadores más importantes de Latinoamérica en este sector.
Al tiempo que destinaron US$9 millones entre el 2011 y el 2014 para incursionar en el mercado de envases desechables en Colombia, con un portafolio que se comercializará bajo la marca WAU!. Con esto capitalizó sus experiencias de El Salvador y Perú, mercados en los cuales es líder.
Preciosamente su unidad de empaques está a la espera de la autorización de las Superintedencia Financiara para incursionar en la Bolsa de Valores de Colombia.
Fuente:http://www.dinero.com/negocios/articulo/la-mala-hora-negocios-impresion-carvajal/148413